开始是一些碎片式的事情
运营再印象一
通过协调运转，帮助公司完成既定经营计划、实现有质量增长、持续健康发展
碎片式的事情背后是有逻辑的，
协调矛盾调动资源-比如X和s部门之间经常会出现沟通不畅的情况
完成公司运营目标-从1月开始编制滚动运营目标，调整预期，计算奖金
运营再印象二
运营工作需介入对业务全流程的管控，形成工 作安排的闭环，并对经营结果负责
PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。有计划、有节点、有责任人、有标准、有检查、有监督。
运营再印象三
为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡，“均好中提效”
运营的高大上解释
对公司资源进行调度，使每个资源模块都能为万科股东创造持续增长的回报而做出的积极行为。
万科人理解的运营：
问题之一：公司经营目标不明确
问题之二：不可避免的本位主义
本位主义者缺乏大局观和全局意识，考虑问题时往往以自我或小团体为中心，无论利弊得失都站在局部的立场上，为了维护少数人的利益而忽视整体利益，严重的甚至不惜损害集体利益而换取部分人的私利。财务部的例子
本位主义是公司职能化管理的必然产物。各专业部门间的矛盾，以及各专业目标的狭隘性促成了运营职能的出现。
唯有运营保持与公司经营导向的高度一致。
问题之三：日益扩大的管理半径
某同事说:哎呀我这一周光开会就开上一半的时间，开不过来
问题之四：各部门间交流不顺畅
万科运营管理1.0基本框架
运营管理1.0体系，主要是计划的制定和跟踪，可以实现风险把控，但运营管理主动性略弱。
万科运营管理体系2.0基本框架
运营管理体系2.0版本，调动公司资源，发挥运营主动性，对经营方向提供建议。
万科运营管理组织架构
万科1-3-6-3运营管理体系
万科区域公司十二级会议体系
区域公司二级节点标准化管理
①开盘前节点导航图-首开激进版185D
②开盘前节点导航图-非首开标准版276D
③开盘前节点导航图-首开标准版266D
二级考核节点-共计61个节点，其中包含12个会议体系节点
万科运营的四大抓手 抓手之一：公司运营目标的编制
抓手之二：信息反馈
抓手之三：运营分析及评估
抓手之四：奖金政策
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