好久没怎么动笔了，再次写东西甚至都有些惶恐了。
不过再想想，只要起笔心诚，于我于人总归是有益的，就且写且看吧。
今天想分享一下，我越来越敬佩的一位 CEO——李想，在 2020 年的一次分享，主题是如何做一个专业的 CEO 的思考框架。
之所以选择分享这个思考框架，一方面是李想的分享，有理论有实践，内容本身很精彩。
另一方面，更是因为利用这个框架，我们能够在不论是个人还是工作中，更好洞察机会和决策、执行，是一套具有普适性和落地性的思考框架。
以下内容，主要是我基于自己的理解，对李想分享内容的转述或者加工，如需查看原文，请点击文末「查看原文」查看原视频及其逐字稿。
在分享李想的 CEO 心法之前，想先用 3 个标签，说说李想这个人。
1. 高中学历，辍学创业：李想并没有上过大学，但并不是考不上大学，而是他在高中时，就通过给IT类媒体供稿、运作个人网站，获得了不错的收入。出于对互联网和IT的热爱，他决定放弃参加高考，选择创业，并获得了父母的支持（补充一下，李想的父母都是中央戏剧学员毕业，应该都是那个年代绝对的高知群体）。
2. 成功的连续创业者：加上理想汽车，李想应该已经有 3 段成功的创业经历，且一出手就成功。在他放弃高考后，他创立的泡泡王，被盛拓传媒收购。后来创立的汽车之家，成为汽车垂直领域的领先媒体，后来在美国上市，李想身价过亿美元。再后来就是理想汽车，如今是国内高端新能源中的佼佼者，从交付量来说，已远远甩开了同期创业的蔚来和小鹏。
3. 较真的创业者和管理者：这个标签来自我自己的亲身感受。之前在飞书 people 团队时，理想汽车就是我们服务的客户。当时每到理想汽车的绩效季，我们总会接到很多新需求，这些需求，都来自理想汽车的目标和绩效管理实践和变革，例如员工价值观考核加入「高七」指标，例如 OKR 需要拆分挑战型和承诺型。虽然不是直接对接李想本人，但我相信，如果不是 CEO 的意志，大部分职业经理人不会这么折腾自己和团队。
上面的 3 个标签，如果我们串联起来看，能够粗暴地得出一个结论：
李想是一个有想法，且有能力实现想法，通过多次成功创业证明了自己的优秀 CEO。
那么，他分享的心法，应该值得我们每个人学习和实践。
下面我们进入正题。
李想认为，一个专业的 CEO，应该聚集在 3 个层面的能力：认知、战略、业务。
简单来讲：认知是一切的基础，如果没有认知，后面的战略和业务都没有意义。战略，则是基于对行业的认知，做出的客户选择。业务，是基于战略，具体的执行策略。
下面我们逐个展开一下。
相信很多创业者或者互联网从业者，都刷到过张一鸣的那句话，大体意思是说：
对于一个创业者来说，认知是最为关键的，因为理论上，人、技术等很多要素，都是可以被快速构建的，但唯独认知是不能单独构建的。
对一个行业变革深刻的认知，是创业者最核心的竞争力。
这里的认知，又可以分为3 个层面：
行业趋势，就是这个行业是如何演变的。
当有大变量出现的时候，往往就是行业剧变的时候，这些变量经常性的，包括革命性的技术、人口的巨大变迁，这两个对应的，分别是供给侧的变革，和需求侧的变革。
就拿电动汽车来说，电动化、智能化，就是技术侧带来的供给侧的巨大变化。
如果从人口角度来看，我们会发现婚育率的下降，以及独生子女政策，带来的是中国孤独经济的巨大机会，这就是人口结构的变化带来的需求侧的巨大变革。
行业问题，就是在这个演变趋势下，出现了哪些问题？
仍然拿汽车行业举例。
从电动化的这个趋势下来看，李想就发现——补能是个问题，导致驾驶者有续航焦虑，开车本身是为了获取自由，但是为了充电补能，人们反而变得不自由。
而从理想创业那个时间点来看（2015 年），不论是充电桩的建设，还是电池技术的发展，都不能在短时间内快速获得突破，以至于解决人们的续航焦虑。
从智能化角度来看，电动车智能化对企业的要求，和传统汽车对车企的要求完全不同，电动车智能化需要企业有能力做自己系统、云服务、账号体系、OTA 的能力，某种程度上，这是互联网企业的能力，传统的汽车厂商不具备这些能力。
所以，行业存在的巨大问题，就是汽车向智能化、电动化转型过程中，续航焦虑和智能化转型问题始终未被解决。
问题和进攻方向，其实是一体两面的。
当能够看清楚问题时，也就能够找到进攻方向。
李想看到电动化和智能化中存在的补能焦虑和智能化问题，所以做的理想汽车，就是通过增程式这个成熟的技术，来解决补能问题，又通过加入电池和智能的车机系统，来解决智能化问题。
什么是战略？
李想对战略的定义就是：
在什么市场，和什么人竞争，以及时间节奏是什么？战略的结果只有两个——要么生，要么死。
所以，李想把战略层拆解了 3 部分：用户定位、时间节奏、目标要求。
用户定位，其实就是确定好你要服务的用户到底是谁？
拿理想汽车举例——李想为什么选择 7 座 SUV 市场？
这里有两个原因：
一方面，中国首次购车的用户群体规模其实在近几年已经在持续下降。但升级换代的用户群体，数量却逐渐在上涨。对这个群体来说，他的升级车，价位大部分情况是要高于首辆车的。中国家庭首辆车价位普遍在 10-30w，那么20-50w 区间的汽车就会有增量机会。
但另一方面，这个用户群体的需求，因为文化差异原因，却没有被很好满足：
中国城市很多家庭，普遍存在爷爷奶奶帮忙带孙子的情况，这种情况在国外基本不存在。
这就导致，老外设计的 7 座车，后排从来不是为老人孩子准备的，都非常难用。例如，第三排上下车，要把第二排座位压倒，这对于老人孩子来说操作难度极大。
因此，理想汽车定位，就是中国城市的奶爸奶妈，解决大家庭出行的问题。
有了精准的用户定位，就知道要做什么，不要做什么。
李想又举了个汽车之家的例子：
汽车之家成立的时候，就想好了自己的用户定位——有买车需求的用户。
因此，在做汽车之家的时候，李想团队不碰赛事、车展不拍车模。
为什么？
因为报道赛事、拍车模，可能引来的是很多汽车赛事的粉丝（但不一定是有买车需求的客户），或者引来的就是喜欢看美女的男性（这个流量就更泛了），都不是目标用户。
也正是因为汽车之家当年的专注，让其在当时竞争激烈的汽车媒体市场里，快速成长为了最专业、最头部的媒体。
这就是用户定位和它的价值。
插个题外话，我们身边很多营销事件和产品，其实认真想想，都会发现存在用户定位不精准的问题，当用户定位不精准时，产品定义、营销方式、营销渠道都可能出问题。
时间节奏，就是不同时间段，干不同的事情。
李想将一个企业的发展，分为了 3 个时期：起步期、发展期、霸权期。
起步期，就是一个企业刚刚成立，到从 0 到 1 完成商业闭环的时期，这个时期核心是证明企业的生存能力。
发展期，就是从 1 到 10，如何规模化扩展的时期，让组织具备规模化的能力。
霸权期，是从 10-100，就是如何建立了行业的垄断地位，并通过垄断地位获取超额收益的时期。
作为一个 CEO，非常重要的，就是分清楚自己企业所处的时期，并基于所处时期，定义企业的目标、业务架构、人才画像、融资节奏、成本费用控制等等。
反面典型，就是前几年新能源刚起步时，一些融资的明星公司，花钱的方式和速度，比 BBA 还有大手大脚，没几年就把自己玩死了。
究其原因，就是这些企业的 CEO，很多都出身大企业，拿着霸权期形成的思维和工作方式，在推进起步期的业务。
这就是时间节奏的把握。
目标要求，是战略层最后一步，但也是距离执行最近的一步。
当我们明确了企业所处时期时，就可以定义企业在当前时期，应该用哪些目标，来度量和指引团队前进方向。
李想举了两个例子：
理想汽车在成立的前 5 年，就一个要求——现金流为正。
因为在一个企业的起步期，最核心的目标，就是验证自己的商业假设，而验证的最好方式，就是证明企业自己创造现金流的能力。
再拿马云当年创业来说，马云定义的早期目标，就是赚 1 块钱。这也是针对企业所处的起步期，定义的业务目标。
这里李想有个很有意思的洞察：如何识别好公司烂公司？
你就去问这个公司的人，分别问 10 个人：你们公司今年的目标是什么？
好公司 10 个人基本会有一致的答案，而烂公司，10 个人可能都不一样。
那只有目标，是不是就 OK 了呢？
也不是，还得有要求来制约，否则动作可能会变形。
例如如果我们的目标是盈利 1 块钱，那所有人都不花钱了，可能 1 块钱很容易就能达成。
但这种盈利是健康的吗？很可能不是。
因此，需要有要求，去进一步定义和约束这个目标。
李想提到最好的是 3 个要求，少了会平庸，多了没人做得到。
李想早期给团队提的 3 个要求，就是产品价值、产品成本、产品质量。在这 3 个要求持续优化的基础上，企业实现现金流为正。
到当前李想汽车已经进入了第二个阶段，他给到团队的目标是市场占有率 20%，3 个要求是产品价值 x 产品成本 x 销售能力。
梳理完战略层，下面我们进入业务层。
如果说战略层还是高层次、相对低频率的思考层次，那么业务层，则是发生在每天，和企业每个员工息息相关的层次。
业务层，核心回答的是——企业的战略如何落地。
这里，李想将其分为了 3 个层次：业务架构、在线系统、运营系统。
什么是业务架构？业务架构主要包括两部分，价值创造和交付流程，和对应的组织架构。
有了好的业务架构，才能将战略拆解为可以经营和管理的东西，支撑战略的实现。没有先进的业务架构，即使有再好的认知和战略，也无法实现。
以理想汽车为例，理想汽车进入到发展期后，其经营目标是市场占有率达到 20%。
市场占有率靠销量来实现，而销量主要受到产品力、产品价格、销售能力的影响。
因此，李想在建设业务架构时，重点就包括 3 部分：产品价值建设、产品成本建设、销售能力建设。
传统汽车厂商里面，有个机构叫做设计研究院。
研究院主要就是负责将某款车型研究出来，然后他们的工作就结束了。
这种业务和组织架构的设计，就导致一款产品从设计完成的那一刻起，其持续迭代和优化工作就结束了。
而一款车的生命周期长达 10 年，而且车辆在电动化和智能化之后，其功能已经超出了驾驶本身，还承载了很多软件服务。如果不持续迭代优化，这款车的产品价值将难以持续。
因此，在理想汽车创业伊始，就没有研究院这样的组织机构。这就是战略对业务架构设计的影响。
设计完业务架构，就要设计在线系统。
什么是在线系统？
在线系统简而言之，就是用一套数字化的系统，将业务架构实时线上化。
彼得德鲁克说：没有度量，就没有管理。
在线系统，就是通过在线化，让一切都可度量，有度量才可以管理和优化。
李想提到：很多企业提组织扁平化，其实扁平化不是目的和本质。
人们之所以想做扁平化，本质上是想要提高信息传递效率。如果通过一个在线系统，让所有过程和结果都在线化，科层制导致的信息传递效率问题就会被消解。
在创立汽车之家伊始，李想就建立了一套完整的数据监控体系，将用户在网站的所有行为都记录下来，通过关键指标牵引各个团队和个人，这些指标追溯下去，又和战略目标、要求强相关。
如果能够做到这样，在线系统就成了。
有了合理的业务架构，可以实时度量的在线系统，下一步就是进行日常具体的运营管理。
日常的运营管理，本质上就是沉淀一个个解决具体问题的 SOP，SOP 能够支撑组织通过一套标准可预期的方式，产出业务价值。
举几个国内运营能力很强和很弱的极端案例：
苹果的运营能力很强，他们全球各地的 app store 运营，都能够保持一致的标准、更新的及时性。
反观国内的很多手机厂商，appstore 就像一个菜市场，还经常能见到一些明显就是欺诈性质的广告，因为付费被置顶投放。
还有字节系，不论是抖音还是今日头条，几乎很少见到广告、黄色内容。
而相比较百度贴吧，我们到处都能看到灌水的垃圾广告。
这些，都是一个企业运营系统完善程度的体现。
总结一下，业务层核心目的是承接战略目标和要求。核心需要设计合理的业务架构，来支撑价值的实现。还要设计一个在线系统，能够将企业的经营过程和结果在线化，提高组织的信息效率。最后就是日常执行中，要有一套完善的运营系统，保障价值产出的标准和确定性。
在我看来，CEO 不是一个岗位、职业，而是一种思考方式。
所谓 CEO，本质上是一个组织里面，识别机会，构建要素达成目标的一号位。
在工作场景下，不论岗位职责大小，都需要洞察机会和构建要素，达成特定目标。
从个人层面，我们每个人每天也都在识别机会，构建要素以达成目标。
因此，不论是从工作还是个人生活层面来看，每个人，都是自己的 CEO。
我们都可以用李想的这套框架，来思考和构建自己的生活和工作，帮助我们更好成长和达成目标。
最后，借用李想的一席话来收个尾：
其实今天再往下的发展，跟过去的这 30 年、 40 年已经不一样了。我们每个人都得重新定位自己，成为一个专业的人，在你所在领域里产生认知，在你所在领域里，定位自己所有的目标、用户和方向。
在你所在的领域里建立出来好的业务结构、系统和运营能力。哪怕你是个技术人员，哪怕你是个研发人员，这个体系都是完全适用的。而这会造成你和身边的人的能力完全不同。
所以我说这不是什么特殊的系统，这就是我们在数字时代，生存的一个基本的本领。它不会让你会了这些东西以后，就变得特别强，但是在这个系统里，你的成长速度一定比别人更快。而企业也是一样的，今天竞争不是上来谁比谁强，谁比谁有资源，而是谁的成长速度更快，谁能够做到人机结合，那个机就讲的是系统，用系统来帮我们提升效率，来解决人性上的缺点，靠我们的人的智慧来发扬光大，来把人的优势发挥起来。
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