王石：一个企业在创办之初，跟谁一起“玩儿”，“玩儿”过之后，哪些人可以继续跟你一起“玩儿”，这个选人的过程，无疑是对自己一个很大的挑战。
从应届生培养来讲，因为持续的年数比较长，一般是三年，甚至是更长，所以过程中会有很多不可控的因素，所以这个过程中风险是最大的。当然从应届生中国培养，不可避免会有一部分人最后离职了，这是正常的，若培养20人，最后有4人成为优秀的项目总，就是值得的。培养起来了，他走了，说明培养是有效的。
无论是京东、TCL、可口可乐、保洁、万科、龙湖、碧桂园....都在积极探索应届生人才的培养之路。
【3年规划】——从应届生进入职场的发展规律来看，普遍需经两到三年的左右快速成长期才能成为企业的骨干。企业可以参考“教一年、管一年、跟一年”的思路。
【六个阶段】
阶段一：录取实习生（录取后1-6个月）：很少企业会关注应届生拿到录取通知书到入职半年期间的培养，这个阶段给应届生新员工提供舒适的第一感觉非常重要。
阶段二：培养新任员工（入职后1-6月）：应届生入职后的前2周是职场价值观塑造的黄金时期，通常可以安排：
（1周-2周）左右的集中培训期。重在企业文化、职业素养、专业知识等基本内容的培养。
（2周-3个月）：新鲜感过去之后，应届生容易陷入焦躁阶段，难以找到自己在公司中的定位，此时需要安排充实的工作任务、及时帮助员工答疑解惑以降低焦躁感。
（3个月-6个月）：随着对公司和工作的进一步熟悉，应届生往往会反复质疑自身未来发展的方向和路径。建议在入职后的第一年内，以季度为单位，每个季度设计一轮提升计划，在工作难度和职责等方面逐渐加码。
阶段三：培养合格员工（6-12月）：
（6个月-9个月）：统计数据表明，6到9个月属于离职高发期。企业要特别重视通过安排相关人员加强与员工的沟通，通过综合激励协助新员工度过该特殊时期。
（9个月-12个月）：新员工逐渐开始寻求自我价值的肯定，而且此时思维尚未固化，往往能够通过引导使员工充分挖掘自身的潜能。
阶段四：培养优秀员工（12个月-18个月）：12个月之后员工工作状态相对稳定，重在间歇性的给予激励刺激和职业发展方面的指导，让员工从合格走向优秀，产出良好绩效业绩！
阶段五：培养潜力人才（18个月-24个月）：通常在18个月之后，应届生已经基本蜕变为职场人，此时需要给予适当的成长空间，适度放权或授权以提高自主性。
在识别潜力员工时候，需要企业制定专业、管理岗位的人才画像，对入职2年的大学生进行人才测评与盘点，识别员工的发展潜力。
阶段六：培养卓越精英/管理干部（24个月-36个月）：对于较成熟的员工，关键在于为其提供充分的发展机会和职业平台，结合公司的岗位晋升通道引导、激励员工长期发展。
当然，也不要忘了，新人的成长离不开环境和老员工的影响。如果新人的成长冲击了老员工的地位和利益，必然也会遭遇阻力。企业在这个方面要做好发展平台，保证公平客观，机会均等，甚至给新人一些保障机会。人力资源部作为组织部门也要及时的察觉和干预，为新人的成长创造公平发展的机会和平台。
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