各位HR小伙伴们好！
回复【人资】即可获取今日小技巧
（本文约4500字，阅读约需3~5分钟）
【本期主题】
一小时学会薪酬体系设计
【分享嘉宾】
刘一舟：世界500强企业总部资深HR
【课程大纲】
一、如何建立薪酬体系
二、理论方法
三、快速实践
1.明确概念
a.确定级差
b.级差调整及建立薪等薪级表
c.调整带宽
d.调薪
e.绘制薪酬曲线
2.经验数据
3.实施步骤
四、反馈及修订
大家晚上好，八点了，咱们开始今天晚上的课程。非常感谢人资学堂提供了这么一次跟大家交流的机会，今天晚上的主题是关于薪酬设计方面的。
题目是：一小时学会薪酬体系设计
大家看到这个题目，可能感觉十分地惊讶，或者是比较好奇，大家都觉得这个薪酬体系的设计是一个非常庞大的工程，用一个小时的时间能够讲明白吗？很多人可能是都比较好奇，也可能是说有这份好奇心，所以过来听课。确实，这个薪酬体系是一个工作量非常大的，今天晚上咱们就利用这一小时左右的时间，争取能够提炼出一些干货，一些实操性的东西，能够把薪酬体系设计核心的内容给展现出来。
所以今天晚上这个课程对于一些理论性的东西，我就大致串讲一下，对于薪酬体系核心的部分，主要是薪等薪级表的设计，这个部分咱们就分享的时间多一些，然后大家如果有什么疑问的话，咱们这个课分享完了以后，咱们可以再做继续的交流。
我给大家发了一页PPT，首先这个PPT给大家讲了一个小的案例，这个案例是什么？
如果你是做薪酬方面的一个工作，相信对这两个案例代表的这种情形应该是比较熟悉的。如果不是做薪酬方面的话，可能对这两个，因为我只写了两句话，可能就领会得不是那么深刻。第一个案例，老板说要建立一个薪酬体系，但是咱们HR来讲掌握的薪酬数据不是特别全面，只是掌握了总经理、营销经理、人力资源主管还有前台的薪酬。
像这样的话怎么能快速建立一个薪酬体系？也就是说内部的薪酬数据比较有限，像这种情况怎么建立一个薪酬体系？另外一个小案例就是说，可能在现实的工作中大家会遇到这么一种情况，比如说小刘，你明天或者一周后给我一个薪酬方案，像这种情况应该是比较常见的，这样的话就是很多咱们的HR同行来讲，遇到这个问题就有点懵，就是我刚才讲的，薪酬体系是一个很庞大的工作量，我没有数据，时间又比较有限，又没有一些指导，那我怎么能快速建立这些方案呢？
今天晚上这个课程主要是针对这个痛点，就是如何快速建立薪酬体系方案。另外讲完了以后能够给大家一个指导，就是按照我分享的经验做法，回去以后就立马能够实操起来，我希望在这几点能够给大家做一些帮助。但是在实际的工作当中，实际上遇到我刚才讲的这两个案例的问题，一般情况下有这么几种处理的方式，我也在这个PPT里面简单地写了一下。
第一种是企业比较有钱，而且领导又比较重视咱们人力资源的工作，人力资源部也比较争气，具备这方面的人力资源的素养。
像这种情况下一般来讲是有两种方式，一种是请外部第三方的咨询机构，另外一种就是咱们人力资源部自己来做，自己来做的话比较好理解，就是人力资源部作为一个专业部门，然后提供一些工具、方法，围绕着一定流程帮大家具体来做一些薪酬体系方面的工作。期间因为企业也比较有钱，也比较重视，会给人力资源部提供一些培训的资源，或者是一些培训的课程，甚至会请一些外部的专家，通过一些外部专家顾问的辅导，来使人力资源体系建立得更加完善。
还有一种，就是这种咨询机构，外部的第三方，请咨询机构的话当然毕竟是专业做这方面工作的，首先他们的专业性一般来讲是比人力资源部专业性强的。
我认为更重要的一点就是，因为咨询机构有数据，而且作为一个第三方相对来讲是比较客观的。那这种情况下一些企业内部不好说的话，不好讲的一些事情，可以通过第三方的这种咨询机构把它一步步地落实下去，我觉得这也是咨询机构很大的一个价值。
第二种情况，企业没有钱，但领导还比较重视，人力资源部的知识储备也还可以，比较不错的，像这种情况的，一般咱们的HR就比较辛苦，可能会动用自己的资源来参加一些课程，比如说像周末两天的薪酬设计培训班或者是什么训练营之类的，看一些书籍，比如利用今天晚上咱们这种微课的形式，可能HR付出的努力就要多一些，HR通过自己的资源来学习一些知识、一些案例、一些实操的经验，然后去建立自己企业的一些薪酬体系。
第三种情况是说，企业也没有钱，也没有实力，HR也没有这种知识的储备，这时候怎么办？领导又要得比较着急，这时候咱们的薪酬专员或薪酬经理就会马马虎虎地做，至于行不行另说，可能是以应付的心态来做这么一份工作，这是我认为的目前来讲的三种处理方式。
就是这三种处理的方式，实际上咱们这节课就是针对这种企业没有钱也不愿意花钱的情况，我们HR自己摸头做的情况，没有一个实际实操的经验，闷头做，针对这一部分实体。另一部分，还有一部分是参加了很多的实操班或学习班，虽然课上听得很好，也比较心潮澎湃，但回过头来以后，可能这种落地性、实操性也还不是特别强，针对这两种情况吧。
简单地再串一下薪酬设计的理论方法，如果说你接触过这方面内容的话，你可以先不用看这一页PPT，你可以先回忆一下你所了解的薪酬设计的流程都有哪些方面，先回忆一下都有哪些主要的内容，有哪些地方你记不清了，然后你再看一下这张PPT。这张PPT是把薪酬设计的一些主要内容给罗列出来了，有工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬曲线以及一些应用。
工作分析一般有优惠（音），教科书式的，相应的一些方法，有什么方法？观察法、访谈法、问卷调查法。注意评价想想有什么方法，排序分类、要素记点法、因素记点法、海氏、IPE。薪酬调查有内部、外部的薪酬调查。薪酬定位是领先、滞后、跟随。薪酬结构设计，也就是咱们的固定、浮动，固浮比的设计，一般是这两个方面。再就是薪酬曲线以及后面的应用、套档等等这些方面的内容。
实际上大家学了两天的薪酬课，实际上大部分都是在讲这些理论，我这张PPT讲的内容，比如说工作分析的方法，这几种方法，它会教你具体的什么叫这种方法，怎么去做，不同方法的优缺点，可能两天的时间，一天半都在讲这些内容，最后的半天可能是讲一个案例，然后两天的课程实际上就结束了。真正实操的部分，真正怎么去应用，实际上讲的是比较少的。所以来讲两天的课程，可能当时觉得学得比较不错，但实际上真正自己入手的时候，可能还是没有一个切入点。
下面就进入核心的环节，这张PPT的概念大家一定要清楚，这些概念是咱们薪酬设计的基础，不同概念之间是存在着很强的这种数学逻辑关系在里面的，这几个概念我跟大家说一下，还是同理，你回忆一下你对这几个概念是怎么理解的，还有没有印象，这几个概念之间的逻辑关系是什么样的，有薪等、薪级、职级、级差、带宽、档差，这几个概念一定不要弄混，一定要把它搞清楚，咱们就是简单粗暴一点，把这几个概念讲解一下。
什么是薪等，薪等就是薪等信息表里面的一列，一等、二等、三等、十二等，职位越高等级越大。薪级是每一薪等划分的级别，是对于每一个薪等分了多少级，这是薪级。职级是不同薪等的组合，每一个职级里面包含着不同的职等。什么是级差？级差是每一个薪等之间差距的百分比，这叫级差。带宽指的是每一个薪等内的最高值和最低值差距的百分比，这是带宽。档差就是每一个薪级之间的差距，薪级和薪级内部每一个薪级的差距是档差。为了大家便于理解，我做了这么一个图，大家可以看一下。
这张图就把这几个概念讲得比较清楚了，薪等是我这个表里面的一二三到十二，这是薪等，薪级就是大写的一、二到七。职级这里分了员工级、主管级、经理级、高管级，你看高管级包含十、十一、十二，三个等，每一个职级实际上不同薪等的这么一个组合。级差是一个百分比，我这里写的是C：E-1×100%，带宽实际上也是百分比，我这里边写的D-A是错误的，应该是D÷A-1×100%，这是带宽的概念。档差就是B-A，每一个薪级之间的差距。
实际上咱们在做薪酬体系设计的过程，不管是你自己做还是请外部公司，理念和方法大部分都是一样的，怎么个思路？
就是通过一定的经验数据作为切入点，逐步找到突破口，再利用一些经验数据，然后快速地把一个企业的薪酬数据，不同岗位的，不同薪级的数据给得出来，然后再进行一定的薪酬测算，跟现有的一些薪酬水平进行一些评估，然后再进行薪酬的套档。可能会涉及到红绿点的问题，薪酬的重叠度的问题，内外部市场对标的问题，然后再进一步地去完善。今天实际上咱们就是主要把这个薪等薪级表怎么去设计，这个部分给大家做一定的分享。
下面那张图就开始具体地应用这些数据，也就是说你自己在企业里，在设计薪等薪级表或设计薪酬体系的时候具体怎么去做，这些上面概念之间数据的逻辑关系，还有这些经验数据都是作为一个切入点。我现在把这个经验数据跟大家说一下，高管级的级差经验数据是30%-50%，带宽是40%-70%，经理级的级差是20%-30%，带宽是35%-50%，主管级的级差是15%-20%，带宽是20%-35%。员工级的级差是10%-15%，带宽是15%-30%。大家一定要把这个数据给记下来，后面这张表咱们就开始应用。
这张表实际上就是利用咱们的一些经验数据，然后再快速推导的过程，这个表就会用到咱们刚开始举到的例子，就是总经理的薪酬是5万，营销经理的薪酬是2万，人力资源主管的薪酬是1万，前台的薪酬是5000，我只知道这4个岗位能确定的薪酬，我怎么来快速建立自己企业的薪等薪级表？
这个情况实际上咱们就是利用刚才说的这四个职位的薪酬，然后再利用级差的经验数据，来推导整个薪等对应的薪级的中位值的数据，这个薪级的中位值的概念，咱们作为人力资源应该对这个概念不陌生，P20分位、50分位、75分位、90分位，实际上咱们讲的，比如说人力资源经理的市场水平是1万，这1万怎么理解？
实际上指的是中位值的水平是1万，所以说这个中位值的概念是非常重要的，相应咱们的薪级设计一般是基数，为什么是基数，就是因为比较容易确定中位值。到这个地方，实际上咱们就可以以前台的5000作为一个基数，然后利用咱们级差的经验数据，刚才讲的员工级、主管级、经理级、高管级不同职级的经验数据作为一个切入点，你看我这张图，我是以前台5000作为一个基数，然后二等和一等的级差是15%，三等和二等是15%，四等和三等是20%，我就不依次念了，十二等比十一等是35%，是我利用这个经验的数据得出来的四级，也就是中位值的数据是这样的。
刚才讲这个经验数据的时候可能没具体地讲，就是说我这个薪酬数据，比如说级差，高管级的级差是30%-50%，带宽是40%-70%，那我的带宽是100%、200%行不行？我的经验数据可能是符合大多数企业的实际情况，但有的企业，比如说初创型的企业，我十分看重这种薪级的晋升，每一个薪级的晋升实际上有一定利润的支撑，而且每一个薪级的晋升都是十分困难的。那这时候，比如说我每一个薪级的晋升有多少万的利润作为支撑，那我每一个薪级晋升的时候，完全可以200%晋升。比如说一级是1万，二级可能是1万8或2万，可以吗？可以的。
你的薪级只要设计好了，你有利润的基础作为支撑，完全可以把宽待拉大。所以说当你用这些经验数据的时候，一定不能说往死了用，一定要根据企业的实际情况，然后你用这个经验数据推导完了之后，看看跟企业的实际情况匹配程度是怎么样的，比如像这张表咱们得出来的这些级差的数据，我们得出来行政是5750，这个5750是怎么来的？因为级差是15%，实际上是5000×1+15%等于5750，那6613是怎么来的？就是5750×1+15%，同理十二等的61765怎么来的？就是十一等5752×1+35%得到的61765，这是这几个概念之间的逻辑关系，所以说前面这个概念大家一定要搞懂了。
实际上咱们得出来这个中位值数据以后，跟咱们已知的这四个岗位数据进行匹配，我们已知前台是5000，没问题，人力资源主管是1万，这个是9500，实际上差距也不是特别大。经理是2万，这边是25104，我们假设他的差距是比较大的。总经理咱们举例是5万，这里是6万1，差距也是非常大的，这个时候实际上就是在一个调整级差的过程，也就是说把你的数据高部分对应的级差调低一些。讲到这，实际上你应该清楚了，实际上这个薪酬设计的过程就是不断试的这么一个过程，这个试不是说瞎试，随便试，当然是结合企业实际的薪酬现状一点点去试，大家看一下下面那张表。
再看这张表，这张表就比较全面了，这张表就是快速地把薪等薪级表建立起来了，其中的逻辑关系我跟大家再讲一下，咱们上面那张PPT是把中位值，也就是说薪级每一等四级的数据得出来了，然后级差确定了。下一步是确定带宽，带宽我跟大家也说了经验数据，高管的，经理的，主管员工的经验数据是多少，这个经验数据是一个区间。然后这个企业就要根据自己的实际情况，看看自己承受能力的最高值和一般职位的最低值是多少，然后去确定一个合理的带宽。
比如说咱们这张图里面带宽是40%，十一是40%，十是40%，依次类推，一到三是20%，四到六等是30%等等，我把这个带宽的数据算出来了。
带宽有四级的数据，有级差，有带宽的数据，那我们怎么把一、二、三、五、六、七的数据给得出来？这就涉及到我前面讲的概念之间的逻辑关系，所以说实际上我给大家讲这些概念，它名义上叫概念，实际上都是一些数学公式。
你知道这个带宽，以十二等为例，你知道四级的数了，你知道十二级的带宽是40%，那一等和四级的带宽差距是多少？
实际上就是带宽的一半，就是20%。那一级和四级的数据是差距20%，那十二等一级的数据咱们就能够得出来，就是用四级数据÷1+20%，得到的是一级的数据，是40859。40859出来了以后，你整个十二等的贷款是40%，那你就可以得到七级数据，就是一级数据×1+40%，这个数据就是7203，这时候就把一级、四级和七级的数给得出来了。得出来了以后就涉及到档差的数据，这个地方我多说一句，档差分为等额档差和等比档差，什么是等比档差？就是成等比的数列。咱以十二等为例，十二等的二级数比一级的数是1.5倍，每个级别，三级比二级是1.5，四级比三级是1.5，就是每个级的上一级比下一级都是1.5乘倍数的形式，是等比数列的话，你可以×1.5的一级，就相当于是一级的数×1+1.5的6次方，等于七级的数，就涉及到每一级开方的问题，这是等比档差。每一级晋升的幅度比较大，就像我刚开始讲的，带宽设置成200%可不可以？可以，这样相应带来的级差比较大，级差大有一个好处，就是它的激励程度是比较大的，相应带来的，可能企业成本就会上升。这是等比档差。
这实际上就是咱们整个薪酬体系设计的核心环节的讲解，刚开始我也提到了，薪酬体系设计是一个非常庞大的工作，但薪酬工作和绩效工作来讲，相对来讲薪酬还是比较容易一点的。所以说这节课就是把这个薪酬设计的核心环节，薪等薪级表怎么去设计，有哪些概念，涉及到哪些逻辑关系，有哪些经验数据，我怎么去展示，实际上就跟大家做了这么一个分享，我希望这节课对大家有所帮助，咱们这次课程的分享就到这个地方，如果说大家有什么问题，咱们可以在接下来进行交流。
学员戴头大哥：刘老师，12-1是40400，如果年度调薪到12-2是43768，感觉比例太高，如果调到42000，薪等薪级表中有没有这个数字，这个如何操作呢？
刘老师：这个问题我回答一下，首先调薪是有薪酬测算的，就是说你这个调薪不是瞎调的，每次肯定是有工资总额或人工成本总额的控制，在这个控制之下去分配你的薪酬、调薪比例，然后就会涉及到不同人员的侧重点，比如业务发展方向以及针对不同员工之间薪酬差距的情况去进行不同比例的调整。像你说的调到一到二，是4万3，你的意思是说薪级晋升的话，从一级4万提升到二级的4万3比例太高了，这实际上有两种方式。
一种方式指的是你的档差或者你的带宽设计得太大了，所以这时候你可以调整带宽。
另外就是你说的，我从一级到二级，实际上是有一个过程在里面的，你从一级到二级的4万3，实际上每一年都有一定比例的调整，比如像我刚才提到的普调形式，你通过普调的方式能够弥补一部分，像你这种方式可以弥补一部分，然后真正使他晋升到下级之后，之间的差距如果你能够承担的话，这个比例不是特别高的话，这时候你可以再晋升一级。也就是说你如果从一级到二级，你觉得晋升的成本比较大，这个时候你可以先采用这种普调或适度倾斜调整的方式把薪酬调大一点，然后等到你觉得这个人的表现能力达到二级的水准了，你可以再晋升薪级，也就是说这是普调和薪级两种方法在操作你说的问题。
学员詹胜铭：如果涨工资是按照评价进行的，每个人调整的金额不一样，怎么办？
刘老师：这个问题就是根据企业调薪的原则，你说的评价我理解的是一种绩效考核的方式，我通过绩效考核设置结果，然后根据不同的得分确定不同的调薪酬比例是完全可以的，调薪的话一个是普调，一个是个性化的调整，都是可以的。
学员酒心糖：老板要设计营销总监的薪酬，这个可以参考市场水平类似岗位的平均值么？
刘老师：这个问题实际上就是说涉及到你的薪酬策略的问题了，市场的平均，你是参考市场水平类似岗位的平均值吗？可以。因为即使你得到了薪酬报告，都叫设计营销总监，那到底他是设计总监还是营销总监，实际上他这种职位界定也不是特别清楚。如果说你能界定出相似的这种岗位，那实际上都是可以作为你的薪酬设计依据的，因为既然是他这种薪酬岗位相似的话，实际上他的职责或者是岗位的通用性也是比较强的，所以说都能成为人才流失的途径。所以说你是通过这种相似岗位的薪酬水平作为对标的话，我认为也是可以的。
学员Crisea：老师如何将年度绩效考核不同等级结果合理分配预算进行调薪？
刘老师：好，这是咱们最后一个问题，如果再有其他问题可以咱们再私下进行聊。这个问题是如何将年度绩效考核不同等级结果合理分配预算进行调薪。我理解的意思就是你要根据考核结果，然后去确定不同的系数，然后不同的系数对应不同调薪的幅度，你想确定一下调薪的幅度是不是合理的。
首先我觉得这种方式、思路是没问题的，调薪企业都是要有一定制度的，不是说你今天按1的系数，明天同样的结果你按2的系数，这样是不行的，首先是有一定制度在里面的。所以说你的调薪肯定是要跟企业的制度相匹配，至于你说1这个系数合理还是2这个系数合理，那就要综合考虑一下企业整体的考核情况，每年的考核情况是怎么样的，一般来讲就是这种正态分布，最高值和最低值最少，中额一般的水平最多，根据这种分布情况、得分情况、对应系数情况，然后再推算大多数员工的调薪幅度是多少，然后通过调薪的幅度加上原有的薪酬水平，进行一个薪酬总额或员工成本总额的控制，那你这个总体的调薪幅度出来了之后，调薪完了以后跟之前的总额做一个对比，一般来讲是要跟你的营业收入或利润进行匹配的，也就是说你的工资总额增幅一般来讲低于营业收入和利润的增幅，所以说你在进行系数调整和薪酬调整分配的时候都要进行匹配。
今天的课程咱们就讲到这个地方吧，确实我看到大家的问题也还有，如果有其他的一些问题咱们再进一步去交流吧，因为我本身也是在企业做HR方面的一些工作，我也不是说专职的讲师，也在慢慢开发薪酬设计系列的课程，有机会的话咱们在这个平台再进行一些更深入的交流。私下里如果说大家在这个薪酬设计有一些问题，或者说企业在进行一些薪酬项目，那咱们都可以再进行一些更深入的交流。
戳我收听完整课程！快戳我！
联系客服
