薪酬设计的前几个步骤明确后，就需要用工具将思想落地，以便于在实际中操作应用。在实际工作中，各种薪酬工具、薪酬表格非常多。本文介绍一种薪酬工具—薪级薪档表。薪级薪档表可以协助HR进行日常的定薪、调薪；在薪级薪档表确定后，HR可以根据企业的套档原则进行测算，从而确定薪酬体系的合理性。
薪级薪档设计
薪级薪档表要解决两个问题：第一，薪酬分多少层级（薪级）；第二，层级之间的关系如何（薪酬差异策略是采用高差距策略、平均化策略，还是适度差别策略）。
薪级、薪档的概念
薪级薪档表的应用原理是，将薪酬水平划分为不同级别，每个级别分不同档位。根据付薪理念，影响薪酬水平的主要因素是岗位。薪级薪档表相当于给薪酬提供了大的框架和小的单元—薪级薪档。通过薪级薪档表，HR可以快速定位某个岗位、某个员工的薪酬水平；同时，薪级薪档表的设计考虑到了员工在岗位不发生变动的情况下的薪酬发展，延伸性较好。总而言之，薪级薪档表是比较好的薪酬工具。某企业的薪级薪档表如表所示。
表某企业岗位工资薪级薪档表
其中，“薪级”体现岗位的价值差异，“薪档”体现同岗位的任职者岗位任职经验、工作能力等方面的差异，可用于新员工的薪酬确定和所有员工的薪酬调整。
制作一份完整的薪级薪档表的方法有很多种，本节介绍一种较为常用的方法—系数转化法，其具体步骤如下。
1.确定薪酬系数表
如果前期已经完成岗位价值评估，并形成了岗位系数表，则此时可以直接应用岗位系数表作为薪酬系数表。如果没有岗位系数表，则可以按照以下方法制作薪酬系数表。
方法一：根据级差、带宽，形成薪酬系数表。
级差用来描述两个薪级之间的差异，带宽用来描述薪档的宽度。按照方法一制作薪酬系数表，如表所示。
表薪酬系数表
表所示的薪酬系数表一共分了15级，每级七档。
在薪级薪档表中，级差是中间档间一级的差异，比如，2级四档（2.15）就是1级四档（1.87）的1.15倍。
带宽与中值相关。首先锚定中值（中间档），最小值（一档）=中值×（1-带宽），最大值（最高档）=中值×（1 带宽）；即带宽=1-最小值/中值=最大值/中值-1。档与档之间差异比例相等。以表6.2的1级为例，先确定中值（1.87），最小值（一档1.68）=1.87×（1-10%），二档（1.75）=1.87×（1-10%×2/3），三档（1.81）=1.87×（1-10%×1/3）。最大值（七档2.06）=1.87×（1 10%），六档（1.99）=1.87×（1 10%×2/3），五档（1.93）=1.87×（1 10%×1/3）。
方法二：根据档差、重合档，形成薪酬系数表。
级差与方法一相同。方法二设计了档差，档差为每一级上的相邻两档间的差异，同一级的档差相同。
在方法二中，除1级一档事先设定外，其余级别的一档来自下一级的二档，比如2级一档等于1级二档，3级一档等于2级二档，即重合档。按照方法二制作薪酬系数表，如表所示。
表薪酬系数表2
一般来说，级别越高，级差越大，带宽或档差越大。在第2章薪酬策略中曾介绍过薪酬差距策略。选择高差距策略的企业，可以将级差、带宽或档差设计得大一些，拉开员工间的薪酬差距；反之，选择平均化薪酬策略的企业，可以将级差、带宽或档差设计得小一些。
薪级和薪档的数量也要根据企业具体情况来设定。就一般的情况来看，薪级的数量一般为10～20，薪档的数量在五档到九档较为合适。
在形成薪酬系数表后，直接用薪酬系数乘以薪酬基数即可得到薪级薪档表。将表的薪酬系数分别乘以薪酬基数1000元，即可得到薪级薪档表，如表所示。
表薪级薪档表
在实际设计中，通常需要结合企业最低、最高工资水平和当地最低工资水平来确定薪酬基数。比如，某地区最低工资为1870元，参考这个数据，可以将1级中间档设定为1870元（系数1.87，薪酬基数1000元）。
在确定薪酬系数表后，直接用薪酬系数乘以薪酬基数即可得到薪级薪档表，操作非常简便。另外，当经济形势良好，地区的最低工资水平和整体薪酬水平普遍增长时，企业会面临薪酬普调。此时，HR应该如何进行薪酬普调？给每个员工统一增加一个确定金额？这种做法看似公平，实则没考虑岗位差异，非常不合理。而根据薪酬系数表，企业只需要调整薪酬基数就可以得到新的薪级薪档表，这样调整符合岗位价值。
如果企业已经有了自己的薪级薪档表（非薪酬系数表），在后期需要进行薪酬普调时，也可以采用调整薪级薪档表的方式，比如，直接对薪级薪档表中的数据乘以一个薪酬系数（如1.05，即统一提升5%），其他均不需要变动，即可完成薪酬普调。
薪级薪档表的设计非常灵活，由于各个岗位序列的薪酬结构不同，薪酬体系做得较为细致的企业，会设计不同岗位序列的薪级薪档表；也可以制作一个通用的薪级薪档表，用于整个薪酬体系，再根据不同序列的固浮比做拆分。
完成薪级薪档表的制作可以理解为盖好了一座大厦。在大厦盖好后，怎么把企业中的员工放在合适的“薪酬房间”中呢？具体思路是，首先确定薪级，每个岗位都有对应的薪级，员工所处的岗位决定其所处的薪级（以“岗”定薪的核心理念体现）；其次确定薪档，两个同样岗位的员工，工资并不一定一样，这是因为薪档的影响。
1.确定薪级（到岗）
确定薪级有以下3种情况。
（1）根据岗位价值评估后的岗位级别确定，薪级就是岗级。这种企业内部环境相对稳定，重视内部公平。
（2）根据外部薪酬数据确定。比如，在薪酬报告中，客服主管的薪酬范围是4200～6500元，中位值为5500元，此时不进行岗位价值评估，直接对标外部薪酬数据的企业，参考表的薪级薪档表，可以将该岗位的薪级定为7级。这种情况的企业一般是面临激烈竞争的企业或创业期的企业，采用市场跟随策略，注重对标外部市场。
（3）兼顾内外部情况，有的以岗位价值评估结果为主，以外部薪酬数据作为参考进行调整；有的以外部薪酬数据为主，以内部岗位价值评估结果作为参考进行调整。最终目的是确定各个岗位的薪级。
2.确定薪档（到人）
在薪级确定后，某个员工的具体薪酬，就要定位到薪档中。不同薪档体现了同岗位不同员工在经验、能力、技能等方面的差异。
在确定新员工的薪酬时，HR会参考其工作年限、经验、个人水平、过往薪酬等，在薪级中确定一个较为合适的薪档。另外，薪档还被用来进行个人调薪。有些企业的调薪机制较完备，会定期组织调薪。如果员工的绩效、能力水平达到晋档标准，则即使其岗位不变动、不晋升，也可以调整其薪档，起到涨薪激励的作用。当然，在高档位上的员工，如果其绩效未能达标，则企业可以用降档的手段负激励，让薪酬“能上能下”，充分发挥薪酬的激励作用。
在进行薪级薪档设计时，既要考虑薪酬设计的基本原则，也要考虑目前企业薪酬的现状，满足可操作性。在薪级薪档设计中，常出现的问题和注意事项如下。
1.忽略薪酬设计的原则
HR在设计薪级薪档之前，对薪酬设计的原则是能够掌握的，但一旦开始设计，往往容易陷入现实问题，为了适应企业现状而设计。比如，将某一薪级设计得过宽或过窄。一般来说，薪酬设计的薪级趋势应符合指数或线性趋势，不应该偏移得过大。而且薪酬设计或优化的目的就是为了解决企业中存在的薪酬设置不合理的问题，比如，定薪过于随意、某岗位新老员工薪酬差异过大等。如果HR违背设计原则进行薪酬设计，则待解决问题仍然没有得到解决，就失去了薪酬设计或优化的意义。
正确做法：在进行薪级薪档设计时，应遵循一般规则；在具体实施过程中，可以采取“分步走”等多种方式，酌情处理。
2.未考虑企业实际情况
这几年薪酬的趋势是宽带设计理念，有的企业薪级设计得过少，每一级带宽设计得太宽。比如，有的企业将某个薪级的月薪范围设置为6000～30 000元，但是对于大多数企业来说，薪酬尤其是基本工资或岗位工资，很少能跨越这么大的范围。这样设计的薪级薪档，看似宽带薪酬，实际无法使用，失去了薪酬设计的价值。
当然，将薪级设计得过多，带宽设计得过窄，也不合适。在设计薪级薪档时，一定要考虑企业的实际情况。
在实践中，有些企业将岗位和晋升体系结合在一起，将薪酬做得比较细致。比如，人力资源专员岗位，再细分为人力资源助理、人力资源专员、高级人力资源专员、资深人力资源专员；研发工程师岗位，再细分为研发工程师、中级研发工程师、高级研发工程师等。这就是常说的“大岗位”和“小岗位”的区别。
针对这种情况，可以将“小岗位”对应到薪级，如表所示。
表某企业岗级/薪级表（人力资源部）
可以看到，资深人力资源专员和人力资源主管的薪级是一样的，以鼓励员工不断提升专业水平。这种做法在研发序列里，体现得更加明显。如表所示，在某高科技企业研发序列中，资深研发工程师、资深产品经理的薪级甚至高于研发部经理。这种设计在薪酬上打通了员工职业发展的双通道，可以吸引专业人才，并建立良好的用人机制。
表某企业岗级/薪级表（研发部）
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