十八届三中全会公告和《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》发布后，国企分类改革和发展混合所有制经济成为新一轮工程勘察设计单位的改革方向，联合重组、合作共赢是很多设计企业的发展思路，笔者近期就接触了这么一起典型案例，但该企业在薪酬机制设计整合中，遇到一些问题。
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客户背景
该客户创立于上世纪50年代，在区域勘察设计行业内具有较强的实力和影响力。2014年，根据地方政府的部署，以该设计院（以下简称“总院”）为母体，联合当地多家国有设计院成为其独资或控股子公司，组建设计集团。集团现有员工超过1000人，经营范围拓展到包含工程设计、勘察测绘、工程咨询、工程总承包、节能评估、项目管理、监理等在内的多业务领域，提升了集团的综合实力。但是由于各子公司原来的发展状况、经营实力、人力资源等都存在较大的差异，合并后对于各子公司负责人薪酬的确定就遇到了不小的麻烦。
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子公司负责人薪酬存在的问题
通过对总院和各子公司的历史沿革、经营情况、人力资源、薪酬体系等各方面进行调研分析，发现总院和各子公司在合并前主要存在五大差异。
1、主营业务差异。由于各公司原来隶属关系、主管单位和资质各不相同，各公司所处行业和主营业务存在较大差异。有2家子公司主要从事建筑设计、规划等业务，和总院在业务开展上有部分交叉，对集团的业务可起到加强和提升的作用。另外几家子公司和总院的业务不同，包含勘察测绘、工业设计、监理、项目管理等业务，可起到补充和拓展集团业务的作用。
2、各子公司经营状况差异。分析各公司从2007-2012年这5年的平均利润和平均净资产收益率，我们发现几家单位经营状况差异较大。总院的效益最好，其他的子公司在利润水平和净资产收益率方面都低于总院，尤其是下属监理公司和工业设计院由于经营状况不佳，处于不盈利甚至亏损的状态。
3、员工人数及人均收款差异。人员规模上，总院人员最多，人均收款处于中等水平。其他几家子公司，人数均少于总院，但是人均收款情况差异较大，有三家子公司人均收款情况高于总院，而监理公司和工业设计院人均收款远低于集团平均水平。
4、人力资源状况差异。从学历、职称、注册统计来看，总院和各子公司也参差不齐，基本反映了各公司在经营效益方面的差距。
5、子公司负责人薪酬差异。综合以上几方面的差异，子公司负责人目前的薪酬在总额上存在较大差异，另外在薪酬的结构、薪酬发放模式方面，各公司也有自己的一套薪酬管理办法。
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子公司负责人薪酬优化方案
为了支持集团更好更快发展，有必要对子公司负责人的薪酬机制进行优化完善，针对原先的差异进行适度统一，并体现贡献、责任和风险，充分调动积极性。
1、统一薪酬结构
子公司负责人的薪酬结构参照总院的薪酬管理办法，分为岗位工资、效益奖金、福利津贴。岗位工资为月度固定薪酬，按照总院内部的管理规定参照岗位工资标准执行。效益奖金在年终根据本公司的效益情况和各项工作开展情况确定效益奖金。福利津贴参照集团相应管理制度发放。
2、子公司负责人薪酬总额测算
子公司负责人年度薪酬总额测算公式 = 基本年薪 + 绩效薪酬
子公司负责人基本年薪综合考虑企业规模因素，各单位薪酬因素，行业竞争压力因素三方面的影响。子公司负责人基薪计算公式如下：
1）W = 12万（注：根据当地国资委出台的政策确定，基本年薪取12万进行测算）；
2）规模调节系数 = 60%×收入规模系数（X）+ 40%×利润率系数（Y），收入规模系数根据2015年各子公司收入目标数据，利润率数据根据近两年公司利润率平均值数据测算；
3）企业工资调节系数 = 60%×职工工资调节系数（P）+40% ×负责人工资调节系数（Q），企业工资调节系数考虑各子公司历史薪酬因素，职工工资调节系数和行业就业人员平均工资进行对比，负责人工资调节系数根据近两年负责人工资平均值数据测算。
规模调节系数和企业工资调节系数计算公式的确定方法
1)将公式中各系数计算公式作为一个幂函数：Y=m×Xn；
2)因为基薪计算公式中涉及多个不同量级数字X的计算，为保证公式计算实际有效，将各系数取值Y确定在统一区间内；
3)利用两个变量参数X、Y的统计分布值，分别将X从最小值到最大值进行排序，公式中各系数Y选取一定范围的取值区间，并根据取值区间和X的个数形成从最小到最大的等差数列，构成[X，Y]**个数值点（**为子公司数量）；
4)对这**个数值点进行幂函数拟合，求取m和n值，得到多点回归方程。将各单位实际数据（X）（以亿为单位）带入回归方程，可得到系数（Y）取值；
5)公式中所涉及的各子公司2015年收入目标、近两年利润率、企业职工平均工资、企业负责人工资等数据，根据实际情况确定；
6)公式中所涉及的行业职工平均工资数据来源于国家统计年鉴数据，基本年薪数据来源与当地政府规定的市属国有企业负责人薪酬管理相关制度。
规模调节系数、工资调节系数、行业竞争压力系数
子公司负责人薪酬总额测算举例（以某子公司为例）
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小 结
对于联合重组的设计院，由于各业务单位的差异性，业务单位负责人的薪酬不一定可以按照总院的统一规定来执行。因此，需要结合各业务单位的企业规模、盈利能力、行业特征等来确定薪酬范围。除此以外，如果业务单位涉及多区域、跨行业发展的，还应该考虑地区工资系数、行业工资系数、净资产规模系数、净资产收益率、利润规模系数等，来完善薪酬机制设计，达到对内保持相对公平、对外具有竞争性的薪酬水平。
作者丨杨迪斐，原上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询经理
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