原创 2016-05-11 华彩咨询白万纲 华彩咨询
战略的作用主要体现在战略把各种战术和措施，排列组合编组在一起，形成一种空间结构、逻辑结构；战略的牺牲和隐忍是为了壁垒和霸权资产的构筑；战略是原则性的对过去问题的矫枉过正；战略是一种偏激的资源配置指导；战略是锐化，极化的思维表达。
战略的超边界发展趋势给企业战略设计提出了更高的要求，同时战略的认识、变革与管理正日趋势变得复杂，我们必须有哲学高度，必须有对系统的洞察，必须缔造及管理其运作过程， 必须把握动态，乃至管理蝴蝶效应。
对战略机理的认知主要分为四个阶段：
第一阶段战略是梳理系统的；
第二阶段战略是可以用来设计系统的；
第三阶段战略是可以创造更高级系统的；
第四阶段战略可以导致高竞争力复杂系统的涌现，演进和智慧化。
未来企业及其衍生系统都是复杂系统，集团战略必须基于对复杂系统特性的掌握和管理。
首先，战略是梳理系统的。战略的起始点与原始功用是对企业系统的整体梳理，以此确定战略的出发点与基准点。
其次，战略可以用来设计系统。系统是可以被设计、被管理的，战略则是设计系统的抓手，通过战略对企业系统进行设计，促进企业系统的良性发展与系统循环。
再次，战略可以创造更高级系统。通过对企业系统的本质认识可以发现战略的最重要目标是创造出更高级别的系统，通过战略设计与实施促进系统的更迭升级。
最后，战略可以导致高竞争力复杂系统的涌现，演进和智慧化。战略可以对系统进行有效影响与改造，促进企业这个复杂系统进行有效进化，向智慧化系统不断演进。
在战略环境沧桑巨变的同时，战略的对象则日趋呈现超边界发展的趋势，它们共同构成了战略变革与管理的基础。
图1.4.2：战略再认知
战略的超边界发展趋势给企业战略管理带来了更高的要求。战略管理过程中，有众多可有效实施的方法供战略设计者思考。
一是硬计划，即通过硬计划实现战略落地的可操作性与有序性，避免出现战略实施与战略规划出现重大背离。
二是弹性规划，即企业必须对战略的规划引入弹性机制，实现战略规划的自适应性与它适应性发展，积极响应外部环境与内部要求，同时对战略规划的时间作出周期性安排。
三是情景战略，即根据企业未来可能面临的各种情景针对性开发出不同的战略模型，不同的战略模型对于企业有不同的跳代式影响，从而形成不同的组织智商。
四是复杂系统式战略，即将企业看成是复杂系统，通过有效设计、管理和影响企业的战略。对于集团企业而言，通常我们采用三层面战略体系，生态式构建集团发展模式、资本运作、产业组合、横向战略和集团能力这五个战略元素。
五是组织智商式战略，即企业通过对系统内外部的规律进行解构，通过群体元素的思考和理念，在交互式实践中自觉觉他、自助助它、自利利它，达成组织智能的循环升级。
复杂系统的特性和相应的管理办法衍生出新的经营哲学，即整个集团的战略规划有时候未必能有效完成，但是可以通过文化引导，个别改革，引入新的子公司，甚至引入新的管理方式，新的绩效考核方式引导整个集团出现一种趋势。按照日本企业普遍的说法，就是战略意图管理，用趋势冲击未来整个集团所有子公司。集团内非相关多元化严重，找不着中心词，因此我们就提出一个所有子公司都能理解的核心原则。
组织智商对企业具有重大价值。以六大核心构面建设为基础，一个高效能的、具有组织智商的组织一般都会拥有以下六方面核心能力，即外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力、内部智慧的传播机制、组织聚焦与持续创新、大脑连网。这既是组织智商能力的体现，又是其要求。
图1.4.3：组织智商式战略
定义：全员关注战略，关注企业的预测与假设，发现与企业紧密相关的信息，并送达内部的机制与文化。
作用：保持对外部的觉察能力，是企业动力源泉的保证。外部信息的觉察能力要求企业能够敏锐地觉察到所有的外部信息并迅速做出反应。几乎所有的优秀企业对外界信息都有非常敏锐的察觉能力。尤其是一些高效能组织。这种察觉能力甚至发达到每个成员都成为组织的神经突触，都在考虑整体的事。
定义：发现顾客及其需求，对信号的反应，累积，鉴别，作出适当反应的能力的建设
作用：对顾客反应的感知能力，是掌握未来市场的依据。从预想，到目标顾客接受我们的概念，跟我们发生销售行为，使用产品并产生感受，需要一个漫长而复杂的过程。如何与该庞大的群体互动，感知它们，挖掘他们深层次的需求？这就是对顾客反应的感知能力，是企业必需拥有的另一项能力。
定义：经营哲学，决策模型，决策机制，决策质量管理，决策与执行的管理，知识的内生化管理。
作用：执行者参与循环决策，中层管理者的价值不能丢失。任何一个公司都有决策架构，不管是集权还是民主，这个决策架构能力必须很“聪明”；其次，该架构必须具有很高的效能和效力。
作用：内部智慧传播需要企业觉悟与组织学习行动的互动。企业在长年的经营中，除了自我财富积累和利润外，还会不同程度的积累企业的内部智慧。这是一笔无形资产，包括已有的信息，知识，运作经验和处理问题的能力等。而企业如何传播内部智慧？这就是组织学习的关键。组织学习是一个很复杂的过程，刚开始也许只是个别人拥有高超的想法和超人的远见，只有经过传播和管理，才能将这种能力传输到整个组织，使组织中所有的人都产生集体的远见和洞察力。
内部智慧传播机制不仅需要企业内部的自我觉悟，还需要相关组织学习能力的提升行动。
作用：在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新所谓组织的聚焦与持续创新。就是组织都在谋求聚焦，在整个管理过程中不断地找出其重点，寻求突破，形成持续改善、发展的创新能力。
定义：构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考。
组织智商型组织的运作有其特殊的方式，其经营哲学、愿景、战略思考等多方面都有其自身的规律和定义。
企业是由自然、经济、社会、政治等因素复合而成，是具有动态目的性与适应性的复杂系统，多元化的集团型企业更是在结构、关系、行为和经营环境等方面将企业这一单一的复杂系统演绎到又一高度。有效管理企业这个复杂系统要求管理者必须能够从宏观层面驾驭多个复杂系统，以宏观有序驾驭微观有序。
集团型企业的管控，必须避免演变成单体公司的物理叠加，更不能错误认为微观有序自然导向宏观有序，必须首先进行顶层设计、整体构建。而反观顶层设计、整体构建，又需要先解构复杂系统的内在逻辑，从逻辑上构建解决系统矛盾的模型即分型理论模型。
图1.4.5：分形理论模型
功能分形是指系统与外部环境相互关系和相互作用中表现出来的性质、能力和功效，是系统内部相对稳定的联系方式、组织次序及时空形式的外在表现形式 。功能分形随着结构及其运行的结果，完成各个分形单元的目标，发挥每一级各个分形单元的功能，体现在企业组织的每一层次，涉及组织的每一方面。
基于分形理论分析集团战略，新的构建型战略对集团总部的功能分形提出新的要求，演化出对管控的挑战即跨产业（制造、金融、房地产等）、跨地域（国内、国外）、跨体制（参股、控股、上市、非上市等）；高速度（空间扩展）、高难度（多元化）、高强度（压缩式成长）。
结构分形，是指企业中的分形是自组织，自我形成管理结构，以某一导向（如业务流程）为中心建立企业的组织和分形单元，强调团队组织，强调管理在生产安排和业务控制中的作用，反映职能分工与层次关系。
可以从运行的驱动是什么；运行的控制怎么做；运行的环境怎么样；运行的理念是否合理，这几个方面分析集团运行存在有何种问题。
企业系统还存在着健全、有效的实施机制，保障战略贯彻和生产经营。运行分形来源于本身的结构分形，表现出与结构分形的层次相似性。由于参与者的有限理性和认知主观特性，因而使得人在企业运行中不完全基于环境，带有强烈的个体倾向，企业的运行分形表现出复杂的动态特性。
运行分形提出了新问题，集团的结构应如何建设，集团的体系应如何设计，主要在于硬结构（公司治理结构、组织结构等）和软结构（文化结构、理念结构等）
作者：华彩咨询 白万纲
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