我们每个部门大到一定程度，就会有业务分工，也会有各种的管理层级起来，对于整个团队来说，尤其是对于团队当中的基层管理干部，我们都致力于去提升他们的管理能力，建立所谓的管理素养，但是我会发现，整个部门的工作汇报当中，不同层级的管理干部，好像大家都在致力于去讲我在管理上干了什么事情，但是对于真正的业务其实讲得又是不够的，这样的工作状态是否真的是我们所想要的？我们究竟出了什么问题？
对于很多管理者来说，尤其是一些业务部门的基层管理者，一旦我们晋升为所谓的主管或者经理之类的岗位，我们第一意识就是我终于可以不干具体的事情了，我们终于可以将工作安排给别人来干了！其实这是一个非常危险的信号，尤其是在这几次部门内部的业务会议上所展现出来的各类管理数据和管理意识的专项汇报，让我更加意识到这类问题的严重性！
对于企业来说，我们是一个经济型的组织，企业的核心其实就是业务，为了维持企业的正常运转，我们必须要确保我们的业务是可以持续稳定地迭代，在市场上能够确保具有持续的竞争力！
而对于我们每一个部门来说，我们存在的价值就是我们是在业务持续竞争力打造的价值创造过程当中，我们的工作卓有成效，我们是价值创造的核心环节，只有真正深度参与价值创造过程的部门，才有其存在的合理基础！
基于以上的概念，我们可以得出，对于部门当中的每个成员来说，我们都要深度参与到价值创造过程当中，我们参与的深度越深、贡献度越大，则我们对应的价值也就越大。而这一切的核心就是业务本身，而管理则是我们实现价值创造过程当中的一些方法和手段而已！我们不能把工具和方法与我们的核心目标所混淆！
在一个企业或者组织当中，我们会有不同层级的管理者，对于不同层级的管理者来说，我们需要根据自己所处的位置，做好管理工作的分层和分级，这就需要我们不同层级的管理者之间做好我们自己的定位，根据我们的定位来展开我们的管理工作！
1、 高层管理者，需要重点考虑的是整个组织或者企业运营层面的事情，我们需要根据运营的一些具体要求，去有效布局我们的资源和工作方向，通过资源和工作方向的合理调整，去支撑企业或者组织运营目标的达成！
2、 中层管理者，需要关注所负责业务的整体平台的搭建和组织能力的建设，并通过平台和组织能力的建设，有效支撑高层管理者规划事项的落地。好的规划不仅仅是指引方向，更重要的还需要有清晰的落地计划，这些落地都是需要中层管理者去做好这种承上启下的工作的
3、 基层管理者，更需要关注的日常业务的标准化、规范化和效率的持续优化，通过各类模板、工具、方法和日常的跟进迭代，确保所有的业务动作都可以保质、保量、按时完成。
当然，管理层级的划分有很多的方式，但是大的划分基本上都是差不多的，我们重点需要关注的如何做好定位和分层分级，不同的层级需要关注本层级应该关注的事情，而所有的层级分工只是对于业务进行不同维度的格式化而已，它并不能背离业务本身这个核心！
上面我讲了基层管理者需要关注的日常业务，但是日常业务管理当中，更细化的我们需要怎么去考虑呢？在这里我简单总结一下！
1、 我们需要关注我们的主营业务，也就是对于每一个基层管理者，我们首先需要非常清晰地整理出我们的主营业务。日常，我们可能会做很多事情，尤其是一些上级交办的异常事项，但是对于一个部门来说，我们还是需要重点关注我们在价值创造链上存在的理由，也就是我们业务的核心工作！
2、 基于业务的核心工作，我们所有的管理工作的要点就是：要求所有的人（不管是否有经验、工作状态是否正常）的交付件都是要保持在一定水准（不一定是最好的，但是必须是在合理范围之内，具体判断标准就是我们的交付件不会成为影响业务最终结果的最短板）。
3、 我们所有的业务工作必须是处于一个正常的PDCA循环当中，也就是我们内部需要构建起一个内部问题识别和优化改进的自我循环，对应的迭代需要沉淀在整个组织之上，而不是单个的事项或者是个人的能力提升！
4、 我们整体的业务能力和人员能力必须与整体的业务规划与实现相匹配，不会存在明显的能力瓶颈和人员瓶颈，至少我们不能成为价值链上最短的那块板！
当然，对于很多基层管理者来说，我们还有很多的事情要做，但是无论是什么事情，都必须围绕业务来展开，也必须围绕上面的四点来进行思考和布局！
管理，对于一个组织来说，是非常重要的，但是不是我们每一位管理者都去关注所谓的管理的方法和理论？对于这些方法和理论本身来说就没有所谓的对与错，只有的是合适还是不合适而已！一旦我们脱离了我们核心的业务，其实管理也就失去了存在的根本和基础，业务，永远是我们工作的核心！管理仅仅是方法而已！对于所有的基层管理者，我们一定要回归到业务的本质，才能真正把我们的管理做好！
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