给管理者的10个建议(上)

管理者工作内容很广，需要完成公司战略所需要的指标，又要通过部门沟通来完成这些指标，说实在的，作为管理者很累，因为要关注的的面很广，不像基层员工可能只需要仅仅把事做好就可以了，尽管管理者需要做很多事，但是我认为作为部门领导的管理者至少在以下十个方面的细节仍需注意和做得更好。

    1、任何时候都不要忘记自己的核心业务

    很多管理者很有人缘，在部门里也很受员工拥戴，是公认的好领导，但是在公司中却得不到其他部门甚至是上级领导的认可。有家公司的一个部门经理是研究生毕业，业务水平很强，但处事很感性，对下属很好，到任后也积极进行部门建设，提拔了不少人（职位一直空缺），而且他也很愿意教下面的人做事，得到整个部门的一致好评，但是由于其在与其他部门的沟通中经常碰壁，造成工作上的一些障碍，其他部门的领导纷纷表达了对他工作能力的质疑，在之后该领导也因为与高层领导的不恰当沟通而被凉拌，之后没多久偏离职结束在该公司的生涯。尽管这位经理很受下属的爱戴，但是作为核心业务—与相关部门的良好沟通保障业务的正常开展上未能理性对待，总是坚持自己的观点，最终还是被清理出场，当然这个事例也仅仅是一个小缩影，在职场中我们见到更多的管理者是找不到自己的位置，尽管很努力，也尽管劳工关系处的不错，但是一旦忘记了自己的核心业务，最终的结果大都是不太好的。所以我们说经理人要生存要发展，第一个需要注意的是时刻不要忘记自己的核心业务。

    2、尽量记得自己部门员工的名字

    A是某公司某部门的基层员工，A说他们部门几十号人，他来了半年多了，有一次在路上遇到部门领导，他跟领导打招呼，没想到领导竟然尴尬地叫不出他的名字，他也有些窘，而后A听部门其他基层员工说好像也遇到过类似的情况，A说当时的感觉是真不知道这是不是他们部门领导，好像是跟一个陌生人打招呼一样，更甚的是A同部门有几位基层管理者也遇到过该部门领导一时叫不出他们名字的事情，这让他们觉得领导不重视他们，也就觉得既然领导不重视那么我们做好做坏一个样，反正领导也不重视，所以A说他们部门的凝聚力很差，大家做事都不怎么愿意负责任，平时多出的事没人愿意干。而我们却经常听到很多管理者说我好忙啊，我哪有这个时间来记得他们的名字，当然如果是几百号人的部门，要记得住几百号人估计比较困难，但是如果是几十号人，为什么不能给员工一种重视的感觉呢？我想忙是一种借口，因为管理是包括了员工管理的，如果我们不能充分调动其员工的积极性，那么势必会影响工作的效果，影响部门的士气。所以我建议在看到我们的员工的时候主动叫喊他的名字，让他知道我是记得住你的名字的，这种部门对员工的暗示会让员工更有动力的。

    3、每年至少一次跟自己的员工沟通一次

    有一位好多年前的同事有一次跟我聊到一个事情，说他们公司有个部门，有好几次有离了职的员工写信给公司领导，说该部门的领导不重视员工的沟通，不关心员工，不曾考虑员工的感受，我问他那么该部门平时是怎样进行内部沟通的呢？他说基层员工与部门领导的沟通基本没有，都是层次之间的沟通，上一级与下一级的沟通。其实这种情况在很多公司都是非常常见的，部门领导由于在领导位置，总会以领导思维考虑问题，总认为应该是员工来找我沟通，而不是我屈尊去找员工沟通，但是我们却经常听到这样的声音：我们领导整天就呆办公室，自我入职到离开没有跟我沟通过，根本就不知道我们心里想什么！

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既然我们是管理者，我们当然需要承担起相应的责任，我们都知道我们的工作都是通过下属来完成的，那么我们是否知道下属在想什么呢？他们对于他们的上司或者同事或者公司的政策有没有什么想法呢？这一些都关系到工作完成的效果，是不能不察的，所以我建议作为部门经理每年至少跟部门的员工面对面沟通一次（一个对一个），如果部门人员较多也可以采取隔级沟通，沟通的话题可以问卷式和开放式，要让员工把真实的想法说出来，我相信一定可以了解到各种声音，同时也可以借此机会考察员工，一举两得。