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来源：培训经理指南，资料整理自网络
在华为，V-CROSS模型寄寓着业务成功之意。其中，V意指Victor-胜利。言外之意，是说HRBP要支撑业务打胜仗，要支撑业务成功Victory；CROSS则是一个连接、关联、形成业务和HR之间的桥梁。
基于V-CROSS角色模型，华为对HRBP也提出了三项重要的核心能力要求：一是业务能力，即业务战略解读与执行能力；二是管理能力，即项目管理能力与团队管理能力；三是HR专业能力，即人力资源专长，以及对政策的理解和应用。
从这个模型的角度去看，华为对HRBP的要求是极其高的，特别是在战略伙伴这个维度。在我们的理解里面，这是COE的工作，但是在华为对HRBP的也提出了战略方面的要求。从HR三支柱模型的设计思想去看，这不符合分工的基本原则，其中背后的原因可能是华为作战单位体量的问题，如果这个业务单元足够的重要或者足够的大，其实HRBP在这里已经要承担一部分COE的角色，那么华为的HRBP是如何成为战略伙伴的，这主要体现在以下的四个方面：
在这里大家需要注意到，在华为HRBP的被重视的程度是很高的，HRBP是需要作为战略规划的核心成员，参与SP（Strategic Planning）规划；将战略规划作为“望远镜”，理解中长期业务战略。所以，在培训圈里有一个很有意思的问题，培训岗的同学都没有机会参与SP，培训支持战略又何以谈起呢 ？
从这一点上看HRBP需要具备市场方面的经验，在华为公司做HRBP是需要关注客户需求的，在日常的工作中需要做：用户满意度分析，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为战略规划的输入。
从逻辑上看，在这个维度华为自上而下的做法是非常值得借鉴的：HRBP通过对人才市场的全面分析，为战略规划提供有效的输入，从而在战略规划的维度落实支持到HRBP的具体工作，这也是HRBP用自己的专业及实际的产出支持战略的一种方式，在培训圈里对支持战略的理解，更多停留在自上而下的逻辑，甚至在有些公司的培训项目，打着支持战略的口号，实际上是满足老板的需求，至于创造了什么价值，根本就没有人去关心，所以培训要BP化还真的有点难。
在华为，如果你是优秀的HRBP，您还需要在全方位理解客户与业务的基础上，组织制定人力资源战略，这里包括：组成的需要求（OD)、人才层的需求（TD)）与氛围层的需求（文化），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。HRBP要做到这一点，其实真心不易。
根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT（AdministrationTeam）议题，通过AT跟踪落地。（名词解释：SP为华为的战略规划，BP是业务计划）。
▼理解业务需求
HRBP要充分理解专家中心（COE)提供的专业方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。这里对HRBP提出了很高的方案设计能力。
在这部分HRBP还需要担任项目经理的角色，具备教得好的非职位影响力，组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。
在这个部分HRBP还需要具备复盘教练、数据统计分析的综合能力、流程设计与优化的能力、知识萃取的能力，能够在项目结束之后总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。
▼制定HR工作日历
根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化。
▼制定方案与措施
▼运作AT（Administration Team）
▼赋能主管
借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。
①角色描述
与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系。
▼敬业度管理
▼矛盾调停
▼员工健康与安全
▼突发和危机事件
快速响应，组织制定应急方案，妥善处理。
▼合规运营
确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险。
▼雇主品牌建设
当地雇主品牌建设。
▼变革方案制定
-风险识别
-利益相关人沟通
▼变革实施
负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功。
▼评估与固化
评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果。
价值观是领导力发展中的一个重要的部分，不管是阿里、腾讯、谷歌、apple都非常强调价值，在这里需要注意的是在任何一家组织中，价值的观念的传承，在很大程度上的依赖管理者的领导行为，在华为价值观的传承主要体现在以下的几个方面：
▼干部身体力行
▼员工理解实践
▼建立沟通渠道
▼跨文化传承
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