公牛集团是一家提供全方位电源连接解决方案的电工集团，成立于1995年，从家庭作坊到现代化企业集团，不断突破，逐步成长为包括插座、开关、LED灯和数码产品等电源连接产品的国际化电工集团。
2018年1月27-28日，公牛集团邀请乔诺商学院许老师（原华为大学管理培训中心高级专家）来到宁波慈溪，为集团人力资源管理相关人员开展两天的HR转型研讨培训。
许老师首先向大家抛出人力资源战略定位的话题，讲述了经济形态与企业人力资源管理的发展历程和趋势：
讨论问题一：公牛集团HR的核心价值是什么？
面向未来，人力资源管理的战略定位必须做出调整：
许老师详解了新的企业人力资源管理中不同人员扮演什么角色，各层级人员具体承担什么责任、做什么活动。
一、人力资源架构及流程
讨论问题二：公牛集团HR的主流程及组织架构
课程现场分组讨论，每个人将自己的观点写在表格模版中，由记录员逐个记录小组成员的观点，然后整理出来以小组为单位进行分享。
华为通过人力资源三支柱运作模式的转型，提升人均效能，助推业务战略目标达成。
全球HR COE（center of Expertise）负责人：构建全球化专家团队
全球HRBP负责人：贴近业务需求的伙伴
全球HR服务共享中心：提供共享高效专业服务
“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为公司人力资源管理政策和制度的出发点和根本。华为人力资源组织的核心任务包括：
■ 组织绩效管理
■ 个人绩效管理
■ 招聘与试用期管理
■ 薪酬福利
■ 学习发展与任职管理
■ 干部与人才管理
华为战略绩效管理框架：
华为员工全面回报系统框架（整体报酬）包括薪资、福利、工作环境、学习发展四大方面。
第一天课程结束，许老师给大家留了讨论作业：
各组讨论对公牛人力资源战略定位、职责、组织架构（要求到二级架构）、流程的理解，第二天进行10分钟的分享。
二、人力资源如何实现转型
战略人力资源管理对HR提出新的挑战：
■ 要结果导向
■ 要有战略思维
■ 有商业敏感度
■ 具备人际理解力和沟通协调能力
■ 具备多任务、多角色平衡能力和资源整合能力
如何应对呢？——HR三支柱是HR成功转型的最佳实践。
IBM早在1992年就开始了人力资源共享服务中心的探索和建立，十几年的时间逐渐形成了成熟的HR三支柱模式，为IBM带来了大幅的效率提升和成本缩减。
“人力资源管理变革的目的是为了冲锋……”
“企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值……”
“HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。”
—— 任正非
转型变革之前的华为HR：
1）简单解读业务战略；
2）价值贡献偏低，技能不足，缺乏全球视野；
3）大部分时间用于处理行政工作；
4）为员工培训是总部HR的职责；
5）员工数据只有HR负责。
转型变革之后的华为HR：
1）与BU领导者一起解读业务战略，并共同将其转化为HR战略；
2）前瞻性地预测人力资本问题，具有解决业务相关问题的能力；
3）建立高价值，高绩效的HR组织，解读业务数据并给出相关建议，提供BU和业务线经理各模块的支持；
4）员工培训与BU领导者和一线经理一起制定培训方案；
5）员工数据由员工、经理和HR共同负责。
华为HR转型变革实施路线图：
华为在HR转型过程中遇到的挑战：
1）认知惯性
· HR不相信这些概念能付诸实践
· 部门HR对工作变化的担忧
2）文化融入
· 从本土聚焦到全球视野
· 管理风格及各国家HR区别
3）团队重建
· 招聘及培训新团队
应对举措：
1）内外联合
· 转型开始时获得外部咨询（IBM）机构的帮助，节约时间和成本
· 最初的客户服务水平必须极高
· 最初的变化有成效后，必须进行推广活动
2）立体沟通
· 持续有效的沟通是成功关键
· 尽快对质疑者回应
· 高管的支持和卷入是成功的关键
华为HRBP的核心职责：
1）参与业务规划，理解业务战略，将业务规划与HR规划连接， 并组织落地；
2）理解业务诉求和痛点， 集成COE专长，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地；
3）合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作的质量与效率；
4）有效管理员工关系，提升员工敬业程度，营造和谐的商业环境；
5）通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观；
6）理解变革需求，及时识别风险并和利益相关人沟通，促使变革的成功实施；
讨论问题三：公牛HRBP角色职责及内部配合关系
设置HRBP有什么用？我们来看一下HRBP与传统HR到底有什么差异：
讨论问题四：公牛的HR转型举措和行动计划
三、HRBP转型成长之旅
以华为HRBP赋能项目作为案例。
HRBP整体定位：
结合业务现状对人力资源工作的要求，通过6个月的系统培训和实战演练，实现HRBP角色的快速转型，真正发挥HR对组织运作效能提升的推动作用和核心价值。
HRBP培养方式：
自学考试
赋能研讨
实战演练
四个方面的转型：
心态/思维转型
工作技能转型
工作任务转型
价值定位转型
讨论问题五：公牛HR队伍能力建设行动计划
课程结束后，公牛集团人力资源总监李总发言：
“这两天许老师从人力资源发展趋势、核心价值定位、角色职责和职责行使的主流程，讲到华为优秀的实践、HRBP转型之路和所要具备的能力，这整个是一个体系，讲得很系统。对于我们来说，这是很好的一个契机，我们能参与到这个变革之中，我想每个人都很兴奋，这是我们每个人能够长大、长成参天大树的一个机会……”
HR不仅仅是做考核工作，更要拉动业务部门创造更多价值。
2月8日，原华为人力资源高管现场授课，讲解华为创造价值的绩效与激励机制：
联系客服
