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001
刘宇是一个世界500强驻华公司的工作人员，公司在广州，负责的业务范围是华南地区，产品是打印机复印机等高端产品，客户群体主要是邮电系统、电力系统、水利系统等，这类企业有大量的个人或家庭客户，因此每月的打印业务量非常大。但竞争也大，主要是日欧企业之间的竞争。
刘宇从做业务开始，一个客户一个客户的跑，他的主管带着他，教了他很多业务的技巧和流程。比如刚开始接触一个客户，需要了解一些基础信息：客户的业务量，客户的设备使用情况，设备品牌、年限，设备使用部门的负责人，公司采购设备的决策人等。
然后还要找到客户换设备的理由，使用部门负责人和公司决策人的性格、喜好，公司的预算等等。
通过不懈的努力，刘宇从业务助理到独立做业务，第二年开始业绩就蒸蒸日上了，部门20多人可以做到中等偏上了，第三年一下子就成为部门业绩冠军了。真可谓是三年磨一剑。
世界500强一般在华开展业务，前面3-5年都是了解市场、熟悉环境政策、了解客户需求，制定产品策略的过程，所以刚开始几年不会拓展全国市场，等试点成熟了，就开始做全国市场，刘宇刚好赶到了这一波浪潮，所以做了冠军的第二年，公司和他协商后就让他独立组建了一个部门，开始从一个“被人管”到“管别人”的角色互换。
他用了几个月的时间，把自己做业务助理，到独立做业务，主管教他的业务技巧和注意事项，以及他个人总结的经验总结出了一份《业务高手指引手册》，内容包含：如何让客户在三分钟内记住自己，如何把客户变成朋友，如何让客户帮你推荐客户，如何让客户主动要求签合同等等非产品和技术文件的手册。又过2年后他带领的部门做到了驻华地区的业务部门冠军。
又过2年后他成了中国区的副总裁，分管中国大陆区的所有业务。
他用7年的时间，从职场小白变成了人人羡慕的500强公司金领。
002
张伟是开始在上海一家文化公司做销售，凭着聪明能干和勤奋努力，在200多个销售团队中基本上都是前五名。公司老板很赏识他，也鼓励他去带团队，拿团队的业绩提成也是很高的收入呀，开始他没有动心，独行侠做惯了，开部门会议总是以“见客户”为借口，不参加，觉得没必要，浪费时间，总是觉得自己干省事不用操那么多的心，但看到比他名次排在后面的人都已经组建团队，收入也比他高了，他便也开始组建团队。也开始了从“被人管”到“管别人”的角色互换。
公司先给了一个三线城市泉州让他做总经理，不要小看泉州哦，这可是我国最早对外开放的地区之一，地级城市中，拥有的上市公司是最多的。不到一年的时间，他把泉州的业务做的同比翻了一倍，但是一看报表，他个人业绩占比三分之一之多。仔细了解了一下他的业务模式，公司所有的客户，他都会先谈一遍，他坐在办公室里，让同事约客户，他先谈。
后面又换了两个区域给他，每到一个地区业务都能增长，但是增长部分里他的业绩占比很高。而且他负责的区域业绩在整个公司中排名也是中等。
003
案例一中的刘宇，在从“被人管”到“管别人”的角色互换后，他首先做的总结自己的经验，把经验变成可以指导开展业务的流程和操作手册，所以，他做了一个建系统的工作。
案例二中的张伟，在从“被人管”到“管别人”的角色互换后，他的思维模式是基本上没有改变的，所有的客户都是他来谈，把其他业务人员变成了他的跟班，把“独行侠”变成了一个“超级独行侠”，还是围绕自己开展业务的个人思维。
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004
从“被人管”到“管别人”，需要有三道坎。
第一，定位不同，从个人思维到团队思维
角色转变了，原来是被动的接受管理，现在是要思考如何让别人接受你的管理。自己做业务想的是如何增加业务量，而增加业务量的关键是要有大量的准客户，要有大量的准客户就需要有更大量的拜访客户清单，这是一个大数法则，所以量大是关键中关键。
带领团队以后，我们需要的是大家如何运用好这个大数法则，这就是质变的效应了。
从关注个人到关注团队，整个思维模式完全不同，你原来想的只是自己如何做好业务，现在要想的是如何让你团队中的每个人都能做好业务。显然，案例一中的刘宇在这个转变中非常的成功。
第二，体系不同，从自我管理到建立系统
“被人管”是在被动的基础上建立自己的管理系统，也就是自我管理，一般的业绩高手自律性都很强，但是“管别人”后需要你把自我管理的体系变成一套人人都可以执行的管理系统，这才是转换的关键。这也就是建立系统的能力，一般的业绩高手不能成为管理者最主要的原因就是缺乏建立系统的能力。
建立业务系统首先是需要把整个业务环节拆解成若干个可以执行的动作。
比如：开拓业务可以拆解成：收集客户名单，邀约客户，拜访客户，自我介绍，公司和产品简介，了解客户需求，如何签订协议，如何售后服务等等若干个动作，而且每一个动作里面都有注意事项，执行流程，辅助工具等。
把以上说的这些都要变成文字，以文件的形式下发，后续还要经常更新迭代，这样的系统文件逐步就变成了团队知识管理工具了。
第三、战局不同，从幕前到幕后
我们看一些战争片里会有很多职务的区分，班长、排长、连长、营长、团长、旅长、师长、军长等，有教导员、指导员、参谋、参谋长等。连长一级以下的都是要在打仗中冲锋陷阵的，而且是首当其冲，也就是要带头冲，哪里需要就往哪里冲，后面带长字的要看战争的需要，一般都是前线指挥部指挥，他们需要冲锋陷阵的机会很少，除非特殊情况，而指导员，参谋之类的都是协助排兵布阵的，也就是制定策略的，基本上不用上前线，只在幕后工作。
“被人管”实际上就是要冲锋陷阵，“管别人”就是要排兵布阵，制定策略。所以从幕前到幕后是一个质变的转换。
“管别人”是一个管理者的身份，管理者就要通盘思考你的业务布局，既要考虑公司的资源配置，也要观察行业发展趋势，微观和宏观都要思考。从2016年开始在我们的日常生活中有两个行业受到了非常大的冲击，一个是方便面，一个是啤酒，这两个行业的下滑可不是碰到了什么事故呀或者恶性竞争所致，而是中国人生活水平提高，消费升级所致。我想知道这个原因的人不会很多，但是有前瞻性的老板就要考虑他目前从事的行业是不是也会受到消费升级的影响。
“管别人”是每一个职场中人在职业生涯规划中都必须面临的一道坎，迈过去了就可以进一步书写你的职业辉煌。
“管别人”就是建立有效的执行系统
“管别人”就是懂得“团队的胜利=自己的成长”
“管别人”就是让人愿意跟着你干，而不是怕着你干
“管别人”就是“管事”，而不是“管人”
“管别人”就是要组织目标和个人目标合二为一
“管别人”就是为团队提供资源，特别是一线员工
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