什么是五项修炼？
为什么第五项修炼是必备的一项修炼？
如何运用第五项修炼？
人类学家爱德华·霍尔（Edward Hall）曾说，人类是杰出的学习型生物。学习的欲望和性欲一样强烈，而且比性欲更早就开始有，持续时间还更长。
一、从事一项修炼，
就意味着成为终身学习者
婴儿不需要人教就知道怎么学习。实际上，婴儿不需要人教任何东西，他们天生就是好奇的、优秀的学习者——学走路、说话，以及基本独立地照料自己、管好自己的事。
对于成年人而言，从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。因为真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。
通过学习我们得以再造我们自身；
通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；
通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；
通过学习我们拓展创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。
在我们每个人的内心，都有对这样的学习过程的深层渴望。
《第五项修炼》提出了系统思考的重要性，而要理解生命系统的局部和整体的关联，其实并不需要我们在微观水平上研究大自然。
比如，如果你凝视夜晚的天空，你就可以从自己那一点看到整个天空。然而，你的瞳孔在完全张开时直径也不会超过一厘米。但整个天空的光线肯定以某种方式汇集在你的瞳孔那个很小的空间里。
《第五项修炼·终身学习者》针对商业、教育、政府和领导力等方面，阐述了“体悟当下”（presence）的概念。这是个源于自然的概念，即整体中的任何局部都能完全呈现整体的全部。
通过促进深层学习实践，我们就能提高对更大的整体的意识水平，形成能够帮助整体发展并塑造未来的行动。
但是，在实际的商业、工作、生活中，我们往往陷入旧的观察和行动模式，不能自拔。
二、第五项修炼：个人看待自己和世界的新方法
美国麻省理工学院资深教授、“终身学习”的鼻祖、“学习型组织之父”彼得·圣吉早在1990年所著的《第五项修炼》中提出了“终身学习”、“学习型组织”的概念。
在之后的几年中被译成二三十种文字风行全世界，被《金融时报》称为有史以来最伟大的五部工商巨著之一、《哈佛商业评论》评选的75年最具影响力的管理类图书。
《第五项修炼》不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
空气是突然被污染的吗？水质是突然变坏的吗？
为什么在一个组织中，个体智商可能达到120，组织的整体智商却只有62？
为什么20世纪70年代财富500强的公司，短短10年后，三分之一都已消失？
彼得·圣吉认为，所有这些问题，最终都是“学习”的问题。
中国古语“学而时习之”“吾日三省吾身”其实就代表了个人反省学习、不断超越自我的状态，学习型组织则不仅针对个体，还涉及一切组织、企业和国家。
彼得·圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造一个有超强学习力的学习型组织。
一个组织能够拥有长期竞争力，关键在于他们有比竞争对手更快、更好的学习力。
何谓学习型组织？
与通常公司组织培训、学习新业务、新知识不同，学习型组织是指组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，并能在合作的过程中不断地互相启发，同时这个组织在创新和试错中又能够不断地自我成长和进化。
要打造学习型组织，需要了解三个问题：
1.关于五项修炼
① 自我超越
从个人角度而言，自我超越是指要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去好好学习。
从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的第一项能力。没有自我超越，人们就会沉浸在一种反应式的心态里（“是别人或其他东西造成了我的问题”）。
② 心智模式
个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式。
人之所以每次采取相同的行动，背后的原因就是因为我们的心智模式没有发生变化。
如果你想要精进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。
③ 共同愿景
从团队的角度而言，共同愿景指的是组织里的所有人拥有一个共同的目标，能够心往一处使。
一个组织要建立学习热情，第一步是让大家达成共识，有共同目标。
这需要花费大量时间去探寻，是一个团队在长期成长过程中至关重要的一环。
④ 团队学习
是指要让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。
⑤ 系统思考
我们都有一种天性，喜欢完成拼图游戏，喜欢看到整个图像显露出来。这是一种从整体、全局出发的思考方式。
它打破了传统那种局部的、简单的、单因果的思考方式。认为这个世界是一个系统，而且是相互联系、彼此影响的。
第五项修炼，在某种意义上是前四项修炼的基础，系统思考的水平也决定了前四项修炼最终效果的高度。
2.为什么第五项修炼特别重要？
不懂系统思考的人，往往会把组织当做一个机器来管理；而懂系统思考的人，则会把组织看作一个生命体来管理。
前者倾向于认为一个组织是用来控制的和完成业务目标的。而每个人就像机器上面的一个螺丝钉，只需要做好自己职责范围的事情。
比如，部门之间相互扯皮，员工只完成本职工作不思考公司全局，都是基于管理机器的思考模式来处事的。
类似管理机器的思考方式带来的问题，总结起来主要是存在两方面的认知误区：
误区一：简单短视的单因果思维方式，导致被眼前的问题牵着鼻子走；
误区二：只能从局部视野来看问题，看不到全局的关系。
思路决定出路，认知的高度决定行动的效果，系统思考就是帮助我们提升认知水平的重要工具。
3.如何运用第五项修炼？
培养人的认知习惯是需要时间的，但如果知道一些训练的方法，就能事半功倍，加速提升认知能力，《第五项修炼》便为我们提供了方法和工具。
总结起来，就是“一个方法，两个模型”。
① 一个方法——找关系
找关系不是指托人找关系，而且我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理系统中各个事物之间的关系。
比如，把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系。油门越大速度越快，刹车越紧速度越慢。
这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系：
正反馈：两件事情的关系是正相关的，A增加，B会进一步增加。比如，越踩油门速度越快。
负反馈：不是说一定起负面的作用，而是指它起着稳定作用。比如，越踩刹车速度越慢。
延迟：事情A发生之后并不立即导致事情B发生，而是中间会有一段时间的间隔。
比如打开水龙头的热水，可能要十秒钟以后才会出热水，这个过程就有了十秒钟的延迟。
反馈的时间决定学习的效果。
比如，学生时代“三天一大考两天一小考”的机制，目的就是通过及时反馈从而改进，如果三年一考，成绩肯定大幅下降。
② 两个模型（系统基本模型）
A.增长极限的模型
一件事情如果刚开始运行得很顺利，发展很快，那这种快速地增长一定会导致副作用，会让整个系统慢下来甚至大幅下降。
比如，一个优秀的演讲者会有可观的收入，但是也会产生副作用，就是你的应酬会变多，导致没有时间更新新的知识，最后丧失名气。
B.转移负担的模型
遇到问题的时候，先解决它表面露出来的症状，把难解决的负担转移成容易解决的负担，这其实就是 “治标不治本”。
转移负担模型是由两个负反馈构成的：
一个负反馈就是“治标”，比如用喝醉酒来缓解现在的压力；
另一个是“治本”，我承认自己现在做得不好，然后花很长时间努力改变自己。
站在系统思考的角度上，你要选择治本的路或标本兼治，但不应该沉溺在治标的暂时缓解压力上，不然未来会带来更大困难。
当然，书中还有更多有用的模型和观点。不过，如果我们从总体来看，《第五项修炼》这本书基本是从两个方面给我们启示：
①从个人角度出发，需要我们不断超越，校正自己心智模式；
②从团队角度出发，团队需要共同学习，实现共同愿景。而这一切，都应当建立在第五项修炼——系统思考的基础之上。
掌握系统性思考有助于我们更快找到问题的根源，运用“一个方法、两个模型”，坚持修炼，个人和团队的学习力一定大幅上升。
三、为什么彼得·圣吉能写出这样一本书？
著名媒体人秦朔在讲到第五项修炼的时候说：彼得·圣吉是一个跨界型人才。
他毕业于斯坦福大学理工专业，善于用系统观点观察一项发明创造，比如最早的商业航空飞机是由5项关键技术构建的，这即是“五项修炼”最初的思考雏形。他一直保持着系统思考，同时又有跨界思维。
后来他在斯隆管理学院学习时，发现几乎每一个大型公司的领导者都有应对外部变化的正面案例和反面教训。
比如他在书中提到荷兰皇家壳牌公司从1971年就开始运用情景学习方法，来研究应对未来外部形势变化的战略，设定多情景预案，进行预演。其中一个准备就是企业投资和文化的多元化。
当时壳牌石油已经在100多个国家和地区开展业务，后来石油输出国组织欧佩克（OPEC）诞生，油价和储量剧烈变化，而壳牌公司却从世界七大石油公司中最弱小者上升到与埃克森（Exxon）并肩称雄的地位，就是因为通过情景学习，进行了多元化投资，分散了风险。
从个人学习到组织深度学习再到社会创新，每一个个体、组织机构都要完成的五项修炼 ：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
在需要时刻准备应对“黑天鹅”、“灰犀牛”事件的当下，第五项修炼是每一个人个体、组织和社会必要的修炼，系统思考所带来的认知未来的全局思维，将开启内观自己和外观世界的全新方法。
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