2018年，腾讯在创立20周年之际，宣布了第三次组织架构调整：扎根消费互联网，拥抱产业互联网，将原有七大事业群（BG）重组为既深耕垂直领域又聚焦融合效应的六大事业群，此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点，也是一次非常重要的战略升级。
在2019腾讯T+HR峰会上，作为腾讯最新组织变革设计的参与者、集团组织侧盘点的牵头人，腾讯组织发展部总监舒润哲为大家分享了：面对充满未知的内外部形势，腾讯是如何进行组织变革，从组织进化的角度迎接新任务、新问题、新挑战的。
腾讯的历次组织进化
2018—2019对于互联网公司来说，是一个非常具有挑战的时间点。很多企业都在把握这个机遇来优化自身组织架构，进而迎接内外挑战。“腾讯930”变革就发生在这样一个时点。企鹅华丽起舞并不容易，尤其是这次变革涉及到腾讯七个事业群里超过50%的部门，影响到超过60%的干部与70%的员工。
但是从长期视角来看，这次变革并非空前绝后，因为同样的故事在腾讯历史上已经发生过几次，这不是简单的重复，而是因循着相似的规律。每一次技术变革或行业巨大机遇来临时，腾讯都通过明确战略、优化架构来迎接挑战与机遇。在几个关键节点上，腾讯都发生了组织进化的故事。
1998年腾讯成立，到2005年腾讯上市融资面对更加广阔的市场机会；
2012年手机首次超越台式电脑，成为中国第一大上网终端，移动互联网市场迎来爆发期；
2018年产业互联网未来已来；
这些关键节点发生的组织变革背后首先表现出了有趣的周期性——都是七年。那么对于腾讯来说，七年会有什么变化？
复盘腾讯每七年一次的组织进化我们发现了以下规律：
变革元年腾讯会重新排兵布阵，过程中发生一系列组织的变革、机制的设计以及人员的调整，业务也开始迭代。业务的目标和模式重新被界定，很多事情处在摸索和尝试阶段。
变革2至3年的时候，摸着石头过河已经知道了水的深浅，业务有了自己的“套路”。目标越来越清晰，方向越来越坚定，对于态势和市场越来越有准确的洞察，带来的结果就是业务的成长和即将爆发。
变革4至5年时，很可能会遇到更大的成长，这也是企业信心到达巅峰的阶段，觉得自己无往不利，处处都是机遇。而往往这个时候就是危机来临的时候，宏观环境、经济周期、技术周期等外部环境在发生变化，但是企业内部规则已经确定，且不易发生改变，组织僵化开始出现。
变革6至7年后，大量的问题接踵而来，组织一直在忙于解决问题——“打补丁”，补丁越打越多，企业开始反思——如果不解决深层次的问题，组织会持续僵化且低效。新一轮的变革山雨欲来。
在这个过程中，HR的组织发展职能需要发挥什么样的作用呢？
在变革元年HR往往是变革的重要参与者、组织者和落实者，同时在整个变革逐步深化的过程中，OD（组织发展部门）会协助管理者将业务深入调整，元年是排兵布阵，第一年做业务的深入调整，第二年~第三年就会有成功的案例产生，这个时候OD需要把优秀的实践识别出来，降低团队探索的风险，加快内部效率，做方法论的提炼。
到了第四年~第五年规则固化的阶段，全员信心爆棚时，OD又需要先冷静下来问问自己，我们到底是无所不知、无所不能还是需要更大的提升和改变，这个时候要调研，看外部同行业、跨行业以及领先行业的实践，对于企业来说，这是一个很好的学习成长窗口期，为即将到来的暴风雨做好准备。
第六年~第七年，就是OD部门需要协助高级管理者大刀阔斧地解决问题，揭开深层矛盾的时候了。
那么在变革的关键期（变革前一两年与变革后一两年）具体应该怎么做呢？以腾讯为例，可以稍作简介。
组织变革中的关键节点与任务
变革前：三级火箭，解决组织痛点利器
变革之前（17—18年），腾讯一直在内部进行组织优化，在这个过程中腾讯组织发展形成了一个自己的思考框架——三级火箭。
1
第一级：业务逻辑理解和外部实践输入
遇到组织挑战首先需要深层次理解业务逻辑，理解业务之间的核心驱动与内在关联，然后找到处境相近、决策环境相似的外部实践来做对标研究，这就需要在平时积累大量的组织外部洞察与实践扫描，了解这些案例背后的逻辑、演进的脉络，以及可以提供的参考输入。
2
第二级：组织现状与焦点问题澄清
这时，常常需要做两个事情，一个是做全维度的调研，梳理业务的全流程和全逻辑，识别问题发生的根本原因。
另一件事是需要梳理一个新概念的架构图，不是传统意义的点和线，而是基于业务逻辑的体现。这样才有可能直观的推动业务管理者形成共识，发现问题。
3
第三级：解决方案与落地
解决方案的形成与落地往往是基于最优进化方向，结合现实决策环境“合理妥协”的结果。所有的组织方案背后一定要考虑到个体所承载的角色和价值，所有触碰到的深层次的利益和问题背后都有人的问题。所以，落地方案一定会包含组织调整的方案和对核心人才的安排，这个是所有方案落地的关键点。方案的落地最终要考虑变革的助力方，和可能的异议方。
方案的背后一定是组织机制和人之间的耦合，形成机制来约束人的行为。
变革前：如何发现深层问题并做好准备
腾讯之前在做TO B业务时做了很多尝试，OD做了一个很基础的事情，就是把组织内的复杂协作直观地呈现出来。许多部门都在积极为客户创造价值，但是大家的决策链条却不一样。在客户、方案、交付等多个界面都尚无清晰的流程、分工与界定，部门之间的边界也没有清晰的界定。
而究其根本其实是新的业务环境与腾讯长期管理文化之间的“再磨合”。
腾讯内部的“赛马文化”，是长期以来腾讯核心的管理文化之一，当市场机遇到来时，不是把某一个业务以专属牌照的方式给某个部门来做，而是多个部门主动自发探索这个领域，最终最能把握用户需求，最能适应市场环境的产品和团队跑出来。这个文化的背后需要投入很多资源，甚至产生浪费，但是最终收获的是通过快速试错，快速把握住难得的机遇。
赛马文化支撑了腾讯十几年的快速成长，但是并没有一种管理的手段和哲学是万能的。外部环境发生了变化，这个文化的适应性遇到了问题。
传统的消费互联网和整个互联网的赛道都在收窄，内容与TO B赛道成为聚焦的发力点。而TO B恰恰是需要长期投入，协同发力的。过量的赛马在产业互联网兴起的背景下就是内部的资源浪费，反而会导致机遇丧失。
从这样深层次的问题来看，930变革并非心血来潮，而是过去几年积累的问题无法解决而等来的契机。
在组织中如何发现已经产生了深层次的问题呢？有几个信号不可忽视：首要的是决策层次过多，当什么问题都需要会议上讨论，什么问题都要逐层审批和调和的时候，就是触及深层次的问题出现的时候。
另外几个信号包括：同类问题重复出现；公司内的会议经常有太多人参加，或者做决策时总是顾忌各个方面人的感受，这些信号都是需要组织发展引起重视不断自省的。
揭示了深层次问题后，需要为即将到来的变革做好充分准备。这时组织发展两个抓手非常重要：洞悉组织与洞悉干部。
洞悉组织首先需要忘掉传统组织架构当中的框线，要呈现业务关系，要看到业务之间的承接和关联以及大家彼此协作的逻辑。在这个过程中要做到既见树木也见森林，我们要识别到企业当中最小的利润单元，腾讯的经验是要从最高管理者往下看三级，从BG-线-部门。
洞察干部非常关键，尤其是核心的干部，腾讯的过去持续做的一个事情是对管理干部的深入了解与考察。对管理者的管理风格，业务重心，决策焦点都能够有掌握，这是影响变革设计的关键输入。
无论洞悉干部还是洞悉组织都功在平时，而非临时运动。应当对组织和干部的风向和温度都有长期和持续的观察，这是组织准备变革的关键前提。
变革中：对时机的把握和自上而下的驱动
核心问题暴露后，亟待解决。具体的时间节点却是逐步摸索出来的。2018年，腾讯遇到了很多的挑战，包括行业的变化以及外界媒体的置疑、投资者的信心和股价的下跌。这些外因不是腾讯求变的原因，但为腾讯内部共识的形成、氛围的营造提供了助力，为腾讯的进化提供了历史的窗口期，而真正的内因是核心问题暴露后管理层决心聚焦深层矛盾，从过去的“打补丁”升级到“系统工程”。腾讯的进化强调“以我为主”，强调“不恐慌性、非运动式”。
回顾整个变革发生的过程，感觉就像是一个平静的水塘一滴水滴了下来，涟漪呈现，首先这是一个自上而下的过程，是由腾讯总办直接驱动的。组织发展部门早期介入，和战略部门一起帮助管理者向内向外看待深层问题。
其次就是中层的造势，人力资源的各个职能领域都参与其中，让所有管理者都能意识到这是一次真正的作出变化的机遇，深刻理解进化的重要性并快速的响应，从管理层开会决策变革到组织每一个人知道自己的新位置，整个腾讯只花了3周时间。
在这个过程中，组织发展乃至整个人力资源团队具体工作包括：
- 定义最小的组织单元
- 确认新组织的核心逻辑
- 制定组织架构及核心人员方案
- 与核心决策者沟通关键冲突点
- 变革造势与凝聚广泛的管理团队
组织进化是长周期的，即使到现在930的变革还在持续进行，就类似装修房子时最大的变革是把户型改了，然而之后每个房间还要装修，房间内的摆设还要重新设计。所以对于腾讯来说，930调整不是结束，只是进化的开始。
长期视角下的思辨与信心
当有了长周期的视角后，这里也想探讨两个思辨性的问题，这些话题没有“正确答案”，只有在持续探索中的一些感悟。
1
组织变革的滞后性
第一个是组织变革的滞后性，这个也是腾讯内部反复讨论的话题，既然对组织变革的规律已经有了一些观察，是否可以先发制人，把问题消灭于初期？
目前的感受是，企业经营中充满了挑战，管理者与业务识别、应对这些挑战不是瞬时的，而是滞后的。对这些挑战，也只有在到来时应对才是准确的，和可能形成共识的。应当接受组织调整与变革滞后的合理性，理解周期是为了顺应周期，顺势而为才能驾驭变化，而对抗只会产生新的问题。
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周期的普适性
第二个思考是周期的普适性。企业业务生长的周期是有规律的，大家的路径相近，步速可能不同。产生进化的速率，取决于深层问题共识，与透传到一线的时间。各阶段的企业均可以利用长期视角来耐心观察自己组织的周期性。
在组织进化过程中，HR组织发展角色应该不断提升自身的专业水平和洞察力，特别注意以下几点：
（1）宏观与微观视角的结合，HR作为变革的重要推手要重视与把握细节，同时要有长期的视角。
（2）组织与干部的结合，洞悉组织和干部要有长期的积累。
（3）渐进变化与整体变革的结合，要通过实用主义解决具体问题，要观察每个阶段要解决的问题是什么，逐步把深层的核心问题暴露出来，可以先打补丁，在迭代的过程当中进化。
（4）企业与个体价值的结合，要在节奏当中找到组织和自我的核心价值。
所谓长期视角下的组织进化，就是接受用户需求、市场环境、技术框架、都在快速演进，永远没有办法用昨天的方法解决明天的问题，组织必须要在整个的过程当中不断调整和进化，永远在“形成”过程中，在这当中万物不息、万物不止、万物未竟！
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