导 读
贷款客户数两年增长2.6万户，达11.71万户；
9月末综合收益在江苏省农商银行系统考核中排名第一；
不良贷款占比0.91%，拨备覆盖率795.68%；
… …
在经济放缓、疫情冲击、大行下沉、利差收窄的大背景下，江苏沭阳农商银行各项业绩逆势上扬，交出了一份亮丽的成绩单。
谈起其中的经营之道，沭阳农商银行党委书记、董事长陈雷给出的答案是紧贴市场、控制成本、专注服务。
贴近市场
争做客户第一家合作银行
沭阳，苏北人口大县，户籍总人口近200万人。多年来，沭阳农商银行实施“阳光信贷”，在做小做散方面取得一定成效。近年来，随着辖内银行机构增多和大行加速向县域下沉，该行贷款客户数一直徘徊在8-9万户间，且市场份额呈下滑态势。
市场如战场，不进则退。2020年11月，陈雷到沭阳农商银行上任后，就把发展问题当作首要问题摆到了自己的案头。
“10多年的'阳光信贷’，该拓展的客户都拓展了”“客户增长已到了'天花板’”… …初来乍到时，陈雷听到了不少类似的“消极声音”。
沭阳农商银行到底还有没有市场拓展空间？没有调查就没有发言权。来沭阳农商银行头两个月，陈雷并不是在办公室听取汇报，而是马不停蹄地跑遍所有基层网点，坚持眼见为实。
↑图为沭阳农商银行党委书记、董事长陈雷（左一）与该行党委委员、副行长周建伟（左二）深入基层调研，了解客户市场。
经过一番调研后，陈雷发现，沭阳农商银行客户市场还有很大的拓展空间。其中，近8万户个体工商户和在该行帮扶下的7.4万多户脱贫户是市场“蓝海”，所谓客户增长已到“天花板”是一个伪命题。
陈雷告诉记者，沭阳农商银行要在当地活下去、活得好，必须向市场要份额，争做客户第一家合作银行。
如何提升信贷客户市场占比？陈雷告诉记者，关键是贴近市场，“只要你的决策、产品、服务贴近市场，你就有竞争力”。而贴近市场的最好办法就是走出去，发扬“铁脚板”精神。
↑图为沭阳农商银行客户经理深入田间地头调查贷款需求。
该行提倡“一线工作法”，要求信贷人员每月跑遍两个行政村，循环往复。支行行长没有特殊情况，一律不准到总行汇报工作，要求其把更多的时间留给下基层。
陈雷说，支行行长和客户经理不跑遍自己的“领地”，不熟悉自己的客户，怎么能拓展市场？
在各家支行深耕好自己的“一亩三分地”时，总行不断为其赋能。
沭阳县各类活跃电商达5万多家，平均每秒就有15件快递从沭阳发往世界各地。针对这一“富矿”，沭阳农商银行与沭阳县商务局建立战略合作，派出两位员工进驻，一人协助商务局完善电商信息和档案整理，一人协助商务局对接全县所有乡镇的电商组织。如今，沭阳县电商信贷需求，90%以上都由沭阳农商银行提供支持。
位于沭阳新河镇开发区188号的胡生振从事蔬菜盆景电商业务。正是在沭阳农商银行与县商务局对接合作和后续走访中，胡生振获得该行追加的130万元信贷支持。
↑图为沭阳农商银行党委委员、副行长李柯铭深入基层，了解电商客户销售蔬菜盆景情况。
针对大行下沉，以利率优惠抢占农商行客户的现象，陈雷表示，“大行下沉并不可怕，可怕的是缺乏应对大行下沉的本领。”
该行把提升员工综合能力作为应对大行下沉的重要“法宝”，包括提升客户经理在不同场景的应对话术、内勤人员与外勤人员联动等。
陈雷举例说，内勤柜员若遇到客户要求打流水账单时，应第一时间与客户经理联系，因为此类客户大都是应他行要求，转向他行融资的客户。
为了解国有大行和股份制银行的“打法”，有时，陈雷还亲自到他行的营业厅了解其金融产品和营销策略，做到知己知彼。
正是因为决策、产品、服务贴近了市场，两年来，该行信贷客户数增长了2.6万户，信贷户总数达11.71万户，在江苏省联社增户扩面考核中名列前茅。
既管好“看得见的成本”
也管住“看不见的成本”
截至2022年10月末，客户经理人均管户650户，人均考核利润124万元；不良贷款占比0.91%，拨备覆盖率795.68%；各项营业收入16.45亿元，净利润4.63亿元，较2020年10月末分别增长20.86% 、31.53%。
在利率市场化和利差收窄的背景下，沭阳农商银行竟实现如此高质量发展，吸引了农信系统的众多兄弟行社前来学习、考察。
谈及其中秘籍，陈雷有着“大道至简”的智慧：农商行也是企业，作为管理者就是要解决两个问题，一是发展问题，一是管理问题。解决发展问题就是要紧贴市场，解决管理问题就是要控制成本。
陈雷告诉记者，控制成本既要管好“看得见的成本”，也要管住“看不见的成本”。“看得见的成本”包括资本成本、资金成本、人力资源成本等；“看不见的成本”包括风险成本、合规成本等。
如何管好“看得见的成本”？资本成本摆在了首位。对此，陈雷提了一条“硬杠杠”，就是以自身盈利的内源性资本作为发展的补充资本，不搞大规模的发债、扩股，做到稳健经营、可持续发展。
近年来，在国有大行以低利率抢占县域优质客户背景下，该行提出了“让利不让市场”的策略。
陈雷强调，该行让利不让市场，也是坚持“一企一策”，不是与国有大行打价格战。
对于让利的部分如何弥补？陈雷告诉记者，一方面通过增户扩面，以量补价；另一方面加强负债管理，通过组织核心存款，降低负债成本。
降低人力资源成本一直以来都是农商行面临的难题，但沭阳农商银行却在这方面做出了“大文章”。
一是不搞人海战术，而是发展科技金融。该行依托15年来“阳光信贷”积累的大数据和自主研发的线上APP贷款平台，对30万元以下的个贷客户，在贷款申请、准入、审批、放款、还款实现全线上操作。而该行已于2022年初上线“分布式零售平台”个人信贷业务，极大提升信贷可得性和便利性，尤其在疫情期间，让客户足不出户就能享受到一站式金融服务；目前正在规划、研发小微企业业务功能，预计2023年下半年将上线，届时，小微企业的信贷服务将像个贷客户一样方便、快捷。
二是优化信贷流程，将各基层网点客户经理的营销岗和签约岗作为“大前台”，将授信调查中心授信经理的调查岗和授信审批中心的审批岗、信贷管理部的贷中管理岗作为“大中台”，将信贷管理部贷后管理、风险管理部的五级分类和责任认定岗作为“大后台”，进行分段设置，各个岗位的经办及管理人员各司其职、相互制衡。
↑图为沭阳农商银行大力实施科技金融，节省人力资本成本。
该行通过金融科技赋能和信贷流程优化，极大地解放了客户经理，人力资源得到了最大化运用。三年来，该行员工总数一直动态地维持在640人左右。
对于管住“看不见的成本”，陈雷认为，就是全体员工做到合规守法、努力精进，大家心往一处想、劲往一处使。
事实上，员工的调动和提拔一直是管理者“棘手”难题，处理不好，员工容易出现负面情绪，甚至上访。
但在沭阳农商银行，员工对于自身的提拔和调动，大家心平气和。
当记者问起为何有如此好的局面时，陈雷微笑着说：“主要是我们坚持了六个字，那就是公平、公正、公开。”
该行对员工进城区支行或者进总行机关，一律通过考试。按照考试成绩排名，第一名者第一个优先挑选自己心仪的岗位；第二名者第二个挑选自己想要的岗位，以此类推。而对干部选拔则要通过民主推荐、笔试考试、公开竞聘三个流程，最大限度保证将德才兼备、能力胜任、广泛认可的人员选拔上来。
陈雷说，对于员工调动和干部选拔，总行党委就是制定规则，从不就具体个人进行讨论研究，最大程度体现公平、公正、公开。
农商行高质量发展，风险防控是重中之重，而风险的背后，往往是人的风险。
↑图为沭阳农商银行开展内控合规管理建设年问题剖析大会。
为此，该行深化合规教育，推进学考活动制度化、常态化。而对客户投诉，无论是来自江苏省联社反馈的投诉意见，或者地方政府反馈的投诉问题，该行都高度重视、认真分析，确属员工违规违纪的，除了在全行进行通报，还要召开“剖析会”，及时纠正行为偏差，在全行树立风清气正的良好生态。
服务跟着客户走
打造“三大银行”
在当前同业激烈竞争的环境下，农商行要做到“农村市场寸土不让，城区市场寸土必争”，陈雷认为，关键还是要专注服务，发挥自身一级法人机制活、决策快，点多面广、人熟地熟情况熟的优势，把服务挺在最前面。
如何做好专注服务？该行提出，服务跟着客户走，打造“三大银行”（智慧银行、社区银行、私人银行）。
针对农商行客户越来越年轻化的趋势，该行着力打造智慧银行，把线下业务向线上迁移，推动传统网点向智能网点发展。
该行加大线上贷款推进力度，开辟线上贷款通道，利用大数据、云平台、人工智能等技术，自主研发“阳光e贷”“市民e贷”“青春e贷”等七项线上贷款产品，客户通过手机APP可随时随地自助办贷，尽享指尖金融便利。
该行还根据年轻客群特征、场景特征，推进“智”系列场景搭建，将金融服务内嵌到政务民生、医疗教育、电子商务等生活消费场景，打造便民生态圈，满足客户多元需求。
两年来，该行新增手机银行22.03万户，达67.3万户；贷款线上用信户数新增3.07万户，达6.3万户。
在推动传统网点向智能网点发展时，该行则以网点转型为抓手，有序推进网点智能化改造，逐步减高柜到低柜，依托厅堂自助设备，促进业务分流和柜员转型。截至2022年10月末，该行平均业务分流率达87.71%，电子银行替代率达98.84%。
↑图为沭阳农商银行大堂经理引导客户办理线上业务。
在积极布局服务年轻客户的同时，该行主动拥抱老年客群。
老年客群曾是农商行最基础的客群，也是最忠诚的客群，对农商行品牌认可度高。以老年客群为切入点，通过打造社区银行，开展适老化服务，可撬动一个家庭金融服务，甚至一个家族金融服务。
为此，该行主动探索适老服务新产品新模式，不断提升助老服务水平及老年群体金融服务的便捷度和满意度。针对养老金领取、存单到期支取、社保资金发放等老年客群前来办理较多业务的现状，该行设置专属等候通道和专属服务窗口，提供专人专窗快速办理，减少老年客户等待时间。
↑图为沭阳农商银行开展适老化服务场景。
该行还考虑到部分老年客户无法亲自前往网点办理业务的特殊情况，成立“移动金融服务队”，工作人员携带移动设备，常态化为老年客户提供上门服务，打通金融服务“最后一公里”。
随着社会财富增长，高净值客群增多，私人银行凭借轻资本、抗周期性、盈利性强的优势，成了银行近年来新的增长点。
陈雷认为，在经济活跃地区的农商行，可布局私人银行，满足中高端客户对财富保值增值、出国留学、家族传承等综合金融服务需求。
私人银行是一个系统工程，该行秉着从实际出发的原则，不断探索、稳步前行。
针对私人银行对从业人员专业要求高的特点，该行一方面从招商银行引进专业人才，另一方面派员工到苏南地区农商行“取经”。
在机制上，该行实施支行与总行上下联动，把支行的优质客户提档升级为私人银行客户，并建立营销、服务私人银行客户的制度规范。同时，打造一批星级网点，为私人银行客户提供更好服务体验。
论陈雷的管理智慧
作者：胡宏开
贷款难放，可贷款客户数两年增长2.6万户；
利差收窄，综合收益在江苏省农商银行系统考核中排名第一；
疫情冲击，但资产质量逐年向好，不良贷款占比只有0.91%；
… …
面临客观环境一样，挑战相同，但江苏沭阳农商银行却能逆势上扬，并吸引全国农信系统兄弟行社前来“打卡”、学习。
其管理秘籍究竟是什么？在采访沭阳农商银行董事长陈雷的过程中，记者发现其实就是一个字：实！
实事求是。不唯书、不唯上，只唯实。2020年11月，到沭阳农商银行走马上任的陈雷，面对该行市场份额下降态势和“客户增长已到了'天花板’”的质疑，不是坐在办公室听汇报，而是深入实际、走访调研，坚持眼见为实，了解一个“真实的沭阳农商银行”。正是这种事实求是的作风，使得陈雷找到了新的信贷增长点，也使得后来的顶层设计能够“接地气”，并能得到很好地执行。
真抓实干。农信事业是干出来的。在大行下沉、利率市场化、疫情冲击、同业竞争加剧的背景下，农商行穿越“逆周期”，唯有实干。该行坚持实干从领导和干部抓起，董事长身先士卒，带头下基层，并把支行行长没有特殊情况不得到董事长办公室汇报工作，作为一项硬规定执行；党委成员每周“四不两直”下基层调研不少于两次，带着问题下去，带着成果回来，通过干部带头干、带着大家一起干。如今，该行从总行到支行，从干部到员工，没有旁观者和局外人。
求真务实。不搞花架子，不做“面子”做“底子”。该行不追求规模效应，而是求真务实，追求高质量发展。在管好“看得见的成本”中，陈雷提了一条“硬杠杠”，就是以自身盈利的内源性资本作为发展的补充资本，不搞大规模的发债、扩股，做到稳健经营、可持续发展。
正是有了这些“实干”精神、“实干”文化，才有了沭阳农商银行的水到渠成的“惟先”，勇立潮头、走在前列。
正如陈雷在参加江苏省联社组织的领导人员专题研修班中分享经验时所说，发展之路唯有“实干”。
实干兴邦。国家如此，农商行更应如此。
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