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通俗的讲，TOC理论就如同木桶理论，即一个木桶能装多少容积的东西，就取决于最短的那块木板。换句话说，如果把任何一个组织看成是一个系统，那么这个系统的综合能力就取决于子系统或者系统中的某一个关键要素，它的能力直接影响着整个大系统的运作效能。约束理论就是一套专门发现约束、分析约束、解决约束的一套理论，通过不断的循环，不断的消除系统当前的约束或瓶颈，持续的改善现有系统，为企业増添活力，挖掘潜能，最后创造巨大的效益。
这TOC理论的体系中，有三个层次的理论发展，分别从宏观层、中观层、微观层三个层面，然后从各自的横向以及纵向发展，衍生出诸多能够解决实际问题的理论。归纳起来，本质上有三点：
（1）TOC理论就是一套解决约束的流程，用来科学地、系统地解答如下三个问题：
第一：改进什么？（What to change?)
第二：改成什么样子？（What tochangeto?)
第三：怎样促使改进得以实现？（How to cause the change?)
这种理解主要针对于阻碍发展的瓶颈因素的理性思索，上述三个问题是任何企业在流程改进时都必须经历的。
（2）T0C理论就是一套管理工具。
T0C理论是一门哲学，一门管理哲学，被广泛的应用于管理的五项基本职能，能够大幅度提高管理效能。例如：在有效沟通、双赢地解决冲突、团队协作、权利分配等方面有着广泛的应用。这种理解着眼于企业有效地开展日常管理工作，且日常管理工作是成功解决约束问题的必要条件和基础工作。
（3）T0C理论就是应用到特定领域的颇具创新性的实证方案。
这些领域包含生产制造、分销经销、营销销售、项目管理、企业运营方向的设定等等。这种理解主要着眼于T0C理论的实际应用研究。。
TOC认定，对任何由多阶段构成的系统而言，若其中某个阶段的产出取决于前面若干阶段产出，则产出率最低的环节决定着整个大系统的产出水平。也就是说:一个链条的最终强度是由其最薄弱的环节决定的。在企业的整个运营业务流程中，只要存在限制企业去更大程度的増加有效产出环节，那么此环节就是“约束”。
一般而言，制造型企业的本质都是将原材料或半成品转化为市场所需的成品，其过程可看作一个转化系统。那么，在该系统中，产品所需的各种资源是关键，诸如人机料法环信六大资源。理论上讲，在设计企业的之初，需要使生产过程中的各阶段产能协调一致，达到产能平衡。实际上，这只是一个理想的目标，很难达到。因为，实际生产是一个动态的过程，随机波动广泛存在，能力平衡在实际运作中很难实现，或者说是达不到的。所以，在生产过程中肯定会出现有些资源负荷过重，变成了“约束”如此一来，任何一个企业的制造资源就只存在约束资源与非约束资源的区别。在制造业生产过程中，所谓“约束资源”是指实际生产能力小于或等于计划生产负荷的资源，这类资源限制整个出产产品的数量;其余资源视为非约束资源。要判别某资源是否为约束资源，应该从这类资源的实际生产能力与它的实际生产负荷来考量。前面所说的需求量不完全是市场的需求量，也有可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。
1.理论核心层
其包含TOC理论有关企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等。
2．管理技术层
TOC不但继承了早期的生产计划系统，并应用于生产制造行业，从而发展形成了一套思维流程(ThinkingProcess，简称TP)，能够广泛地应用于组织、企业乃至个人，以有效地识别和消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照一定的逻辑顺序，系统地回答了以下三个问题：改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？
3.基础工具层
TOC十分注重顺利开展日常管理工作，把其当做成功消除“约束”的前提条件和基础工作。基于这点，TOC与诸多管理理论思想相互支撑，相互融合，如经典管理理论所提及的管理方法：如何有效地沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
4.应用实践层
TOC理论在很多企业中广泛地应用，通过具体实际应用，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等各方面。
5.支撑环境层
以TOC理论为管理思想内涵的管理软件己经在西方国家得到较广泛的应用。软件、硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
第一步，找出系统中存在的约束。
企业想要増加有效产出，一般会考虑如下：
原料方面:即増加生产过程的原材料投入；
能力方面:若因某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，则需考虑这种资源；
市场方面:若由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场；
政策方面:找出企业内部和外部制约有效产出的各种政策规定。
第二步，找到突破这些约束的办法。
此时需要找出解决第一步中提出诸多问题的具体方法，从而实现有效产能的増加。比如，若某种原材料是约束，就需要想办法确保原材料的充分利用和及时供应;若市场需求是约束，就需要进一步扩大市场;若内部市场资源是约束，就需要采取相关措施来保证这个环节始终高效率运作。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高时，要采取下列行动：
（1）设置时间缓冲。适用于单件小批生产。即在瓶颈设备紧前工序完工时间与开工时间之间设置缓冲时间，来保证瓶颈设备不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设定，与非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的频率及企业除故障恢复正常生产的能力密切相关。
（2）在制品缓冲。适用于成批生产类型。其位置与数量确定原则与（1)相同。
（3）在瓶颈设备前设置检验环节。
（4）统计瓶颈设备的产出的废品率。
（5）找出废品的原因并解决它。
（6）对返修或返工的方法进行改进。
第三步，使企业的其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
这样，才可以保证系统其他部分与约束部分同步进行，进而充分利用约束部分的生产能力。正基于此，使得TOC不仅仅是一种制造理念，而且还是一种管理理念，可用于生产、财务、营销、采购等企业经营相关方面的协调。目前很多企业对这点不明确，即按照约束环节的生产节拍来调整整个生产流程的节奏。一般而言，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将无法给企业带来利润，取而代之的是更多的在制品、更多的等待时间和更多的浪费。而事实是，很多企业恰恰正在追求这些非约束环节的高利用率。
第四步，切实实施第二步中提到的措施，解决第一步的约束。
第五步，考虑人的惰性成为系统的约束。
每当解决一个约束后，要重新回到第一步，即开始新的循环。就像链条一样，若改进了其中最薄弱的一环，又可能产生下一个薄弱环节。也有可能“今天的解决方案恰好是明天问题之所在”也许为了解决一个约束采取一系列有效措施，倘若约束转移到其他环节中，那些措施对于新的约束可能会失去应有的作用。
这五步骤的思维流程可以通过三个必须问题的提问，帮助改进者以严格的因果逻辑和系统的观点看待存在的问题，这三个问题是：
（1）改进什么？
（2）改成什么样子？
（3）怎样使改进得以实现？
首先应为：“找出系统中存在的约束。”因为五大步骤大部分应用在如下情况:约束并非来自一个具体的资源实体，所以无法得知哪些是约束。所以，要实现了解系统的现状。
其次便是“改成什么样子”的问题。回答上述问题应遵循以下两步:
找出克服当前约束的突破；
第二，确保解决方案所实施的结果不会乱上添乱。
最后就是将那些计划转变为所需的行动方案。能动的“思维过程”就是要把那些受转变最大的人包括在内，企业需要主动去采集他们的意见，了解他们阻碍企业推进相关改进过程的根本原因。需要工人集思广益，保证实施能够顺利进行。
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