管理者有没有“躬身入局”，才是影响团队绩效的关键

管理并不是用一套体系或工具去“控制”员工，就能让他们产生高绩效，而是管理者的工作，没有一劳永逸的方法，更没有不需要管理者操心即自行不断取得突破的，管理者必须在自己的做法上下功夫，让员工打心里认可目标并营造让他们成事的环境。

作者：胡浩

来源：胡言非语（ID：hutalking）【整理摘编：时英平】

急躁和短视，是当前诸多企业经营管理中的典型问题，人们更关注在一个绩效考核期内自己的完成情况，这导致了在团队管理上“滥用”方法，不去深入审视应该如何做，而总是不断寻找有什么“灵丹妙药”，试图引入某个方法就能一劳永逸。

好比一个因为生病而面容枯槁的人，不去看病或者采取调理身体的法子，而靠化妆和更换服装来呈现出好的状态，时间一长，始终是难以掩盖的。但对于团队成员而言，他们清楚地知道问题的本质没有改变，却不断导入各种各样的方法工具，精力被各种形式所耽误。

百度创始人李彦宏曾经在内部邮件中写道：“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验至上，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！”

在许多管理者的认知里，管理方法是针对团队成员的，所以他们不断地引进看起来更有效或者更有名气的方法，例如，当感觉用了多年的KPI模式对绩效提升发挥作用有限，那就导入OKR或OGSM，毕竟那些大企业都在用，错不了。虽然我个人是OGSM的倡导者，但我觉得并非KPI不好，现在有一股“反绩效主义潮流”，但其实KPI本身并没有错，而是用的人没有做好该做的事而已。

管理者自己更需要深入地学习，掌握本质，正所谓万法归一，方法的区别只是在不同的环境下适用性不同罢了，恰恰是管理者没有“躬身入局”，让本该发挥作用的方法失效，用一位员工的话来说：“公司这一年换了两三种管理方法了，每一次都带来无数新的表单和报告，我们也习惯了，实际上我们做的还是那些工作，没有任何改变，就是得花点心思满足领导的要求，以前填KPI，现在把同样的内容放到OKR上去，也算锻炼出来了，什么样的模板我们都能把一份内容改改放进去。”

这位员工所说的情况，是管理的悲哀，已经成为负担和成本，而不是为了效率提升和经营的增长，这个时候，请务必要审视管理者的做法，他们是如何让团队发挥价值？如何营造创新和敢于挑战的环境？如何聚焦人们的注意力到团队目标上？

常见三种错误的做法及纠偏建议：

01、沿用失效的目标实现逻辑

多数管理者在追求团队绩效提升的时候，由于沿用实际上已经失效的目标实现逻辑来设定目标及考核，让团队成员陷入“劳而无获”的境地，而管理者没有察觉到问题时，往往又采用“催、逼、赶”的方式来促使团队实现目标绩效。

这个问题在当下已经较为普遍，团队沿用过去的“路径”再努力而始终无法突破绩效，管理者又认为是团队的执行力、积极性等方面的问题，导致无解。

一家依托渠道发展而壮大起来的消费品公司，将每年的营收增长指标和开店数量建立起关联，从历史数据来看也的确是很稳固的关联。现在市场环境变了，消费者购买方式和品牌偏好发生了巨大的变化，传统渠道无法带来足够的增量，建立更多的新店也无法实现目标，可管理者还没有意识到这一点，依旧不断地将资源投入开店，不断地开招商大会、投入补贴升级店面形象、地推活动等，团队疲惫不堪，当他们发现不管怎么努力也无法实现目标时，就会逐渐失去信心。

这就是管理经营上的“吃老本”，能维系一段时间，但终究是不行的。

建议：

许多企业的问题并非团队不努力、管理方法不先进，而在于做法是一直沿用过去有效的方式，尤其是那些遇到了行业变革、消费方式巨变的企业，如果不能重新审视环境、重塑核心竞争力，让团队建立新的、有效的行动路径，那么不管下多少指标、做多少管理动作，都会成为走向衰败的“催化剂”。

管理者要审视当前是否处在跟过去一样的稳定的运营状态中，过去的支撑行为能否继续有效？如果失效了，需要进行哪方面的创新？如果认为还能继续有效，例如新产品开发，那为什么不断上市新产品却无法带来增长？过去的市场需求情况下，只要有新产品上市就有增量，但以现在的客户认知水平以及不断升级的竞争情况，什么样的新产品才能赢的市场？过去的开发和现在的开发有哪些不同？

02、把员工当“机器人”

福特汽车公司的创始人亨利.福特曾经发出过这样的感慨：“我需要一双手，为什么给我一个人。”这是工业时代的管理追求，他们不需要员工提供智慧，只需要“无脑执行”，认为个体的思想会对管理权威和体制形成挑战，不利于规模化和标准化的生产。

时至今日，几乎每个企业都有人力资源部，几乎每位管理者都在高呼“将人才作为最核心的资源”，都希望发挥人才的潜力，但真正把员工当人来开展工作的，其实仍然是少数，多数管理者在本质上与亨利·福特当年的认知并没有差别，他们更希望员工像机器人那样完全听从上级的指令行事。

有一种做法叫“分猪肉”，管理者将目标本身的简单拆解等同于实现目标的路径，认为设定了目标，再加上奖惩就可以让员工按照自己的意志去行事并达成目标，这种模式会面临困境，因为员工并没有作为人在岗位中发挥作用，他们只是依照上级的要求来被动地执行，无法感知自身工作与企业战略的关联，更无法感知工作的价值。

建议：

过去的管理观不再适用，有两个核心的因素，一个是随着信息技术的巨大进步，互联网、大数据、物联网、人工智能、共享经济等迅猛发展，带来了人们所处环境的改变，也影响了人们的思维方式和价值观，知识型职员更在意内心的价值感受，注重个人的发展，希望通过工作发展而改变命运、实现梦想，不再愿意成为一个被安排得一丝不苟的“螺丝钉”，所以，处处是规则，上级管控一切的模式限制了员工的发挥空间，也弱化了他们的成就感，他们就会丧失工作积极性，与组织之间仅仅是劳资交易关系，至于组织需要的凝聚人心、发挥创造力等自然就无从谈起。

另一方面，随着信息量及流动速度的提升，企业经营发展仅仅依靠决策者的感知和决策是难以为继的，任何一个人能掌握并处理的信息都是极为有限的。决策过于依赖最高层，必然对外界环境的响应就会迟缓。目前还有许多企业基于这样的模式，老板还是隐形的产品研发负责人、市场政策制定者、采购决策者……许多的角色不仅让老板身心俱疲，更让组织丧失活力，并做出许多无效的投入，例如研发团队按照老板意思开发的新产品上市表现欠佳。

正如彼得·杜拉克所说：“专业化员工需要严格的绩效标准和高层次目标……但如何开展自己的工作应该始终由他自行负责和决定。”管理者在制定目标时，应该将“从上至下分解”和“从下至上支撑”相结合，让员工参与进来，思考目标的意义和价值，才会开动脑筋去寻找更好的实现路径和方法，请记住，再好的目标，员工没有参与进来，他们都会认为只是上级下达的要求，而且并不是他们自己想要的。

《企业的灵魂》一书的作者比尔.波拉德对亨利.福特的说法做了最直接的反驳：“员工不仅仅是'一双手’，而且是有思想有创造力的集体，他们能够主动改变企业的各个方面。”

考核不能让员工把有挑战、需要创新的工作视作自己的事并竭力去完成，只有他们理解了目标、参与到实现的策略上来，感受到自己应该对工作负责，才会真正行动起来，从而提升企业对外部变化的响应能力。当然，这并不是开一次会，上下沟通几次就可以做到，下属也有防备心，这需要管理层践行真诚共商的模式，坚持营造开放、平等的工作氛围。

03、把员工当作随时可以“买卖”的资源

我认为，那些以高压态势和高薪酬匹配的企业，总是以“干不好就换人”的态度来要求团队，它们认为只要有足够的资本，有响亮的企业名头，招人就不难。在这样的组织里，对人力资源更多的是交易和利用，而缺乏尊重，更难以挖掘富有潜力的人才，即使已经是某个行业的头部企业，但其实是没有管理力的，更意味着管理者的无能。

这个观点，我很高兴在杜拉克大师的著作中得到了印证：“靠压力进行管理，与靠'严厉措施’进行管理一样，无疑是一种困惑的体现，它是对'无能’的一种自我承认，也是管理者不懂得规划的标志。”

没有良好的使命和价值观的企业，即使在招人方面像暴发户那样“金光闪闪”，也是难以招募到真正的人才的，因为人才更希望在平等、开放、充满尊重的组织里实现自我价值。

这样的企业只是一个靠资本堆积起来的，缺乏共同价值观的，缺乏凝聚力的自由个体的集合体而已，只有在踩中风口的周期里能够顺利经营下去，一旦遇到环境变化或竞争危机，就必然会出现无人可用的境地而走向衰败，正如先秦的《六韬引谚》中所写：“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，“利”会吸引人才，但如果没有组织的凝聚力，也很容易因利而散去。

建议：

组织应该是一套流畅运行的系统，而不应该是沙堆，看似无数沙粒堆积在一起，其实相互之间没有联系，更没有系统目标的存在。所以，即使招募到了极为优秀的人才，他们对企业没有认同感，相互之间没有发生“化学作用”，组织就成了沙堆，遇到狂风暴雨便不复存在。

作为管理者，应该将团队成员视作事业伙伴，这里有几个关键动作需要注意：

对重要的目标，清晰地向下属阐述实现的价值，为什么需要他们的参与，并进行实现策略的共商，不要让下属觉得被“甩”了任务给他，充分听取他们的想法，即使不成熟、存在问题，也耐心倾听，让其充分表达。

管理并非等于控制，现在的知识型员工更需要适时的指导而非干涉。尤其是那些没有经验可循的工作，如果交给员工去做就不闻不问，他们会感受到孤独，能撬动的资源有限，最终成果往往也难以出彩；而如果什么细节都抓，要求按照上级的思路一丝不苟地去做，员工又会感到自己像个提线木偶般，他们又会丧失动力。管理者要关注员工的工作过程，在适当的时候提供指导、帮助、培训、协调等，才是支撑实现绩效的正确做法。

绩效评估是需要的，但奖惩并非最终结果，而是真正帮助员工成长。管理者要对绩优者坦诚对其欣赏之处，并提出进一步的期望；对绩差者则要寻找差距和原因，制定绩效提升计划。只有当员工觉得上级是真心为了他们提升而做出公平的评估及指导，他们才会认可绩效并优化。

总的来说，管理并不是用一套体系或工具去“控制”员工，就能让他们产生高绩效，而是管理者的工作，没有一劳永逸的方法，更没有不需要管理者操心即自行不断取得突破的，管理者必须在自己的做法上下功夫，让员工打心里认可目标并营造让他们成事的环境。

本文的目的，是感受到诸多企业的管理发生了偏差，所以特别提醒，千万不要认为某个方法就能让团队变成理想的样子，真正最值钱的是管理者的做法，这需要重新定义管理者的角色，身体力行地营造信任、尊重、开放的环境，避免目标成为冷冰冰的指标，才是提升团队绩效的关键。

最后，分享谷歌上市时，创始人之一谢尔盖.布林在招股书上写的一段话：“我们的员工自称谷歌人，是我们公司的根本……我们有幸招募了很多具有创造性、有操守和不辞辛苦的工作明星。我们希望未来能招募更多这样的人。我们会奖励他们，对他们好。”这里面最打动我的就是最后半句“对他们好”，这么简单的话却带有强大的力量，当管理者真的重视成员，希望通过发挥成员的能力而获得成功时，就会知道现在的许多管理做法毫无意义，如果作为读者的你有一些感悟，那就请开始思考那些做法才是需要的，而哪些做法仅仅是形式或者满足职权的表现而已。【整理摘编：时英平】