上图是美国1850年以来各种行业就业人员比例，这变化里面有多少商机，又有多少大坑啊！
由于华为在多个领域铸造的竞争优势，很多公司学习华为管理经验的方方面面。其中华为战略也是一个重要的内容。
2009年，华为从IBM引进了BLM（Business，LeadershipModel），2012年自己做出了一个战略管理流程DSTE（Develop Strategy To Execution）。大家都把BLM、DSTE当作通向好战略，打通从战略到执行的圭臬。
传播者靠BLM、DSTE吃饭，会有意无意的夸大这个方法论和流程的作用。像所有的方法论和流程一样，BLM、DSTE有它的作用，它能够做出较为规范、全面的战略文件，但它并不能解决战略的关键问题。
战略的核心问题是解决拓展赛道、在一个赛道中做出核心竞争力。洞察并抓住机会点是解决拓展赛道的关键；设计和构建控制点则是做出核心竞争力的关键。
一、赛道拓展与机会点
弯道上车、弯道超车已经是企业战略的共识。一旦出现技术变化，商业环境变化，众多公司都会一哄而上，大家都认为巨大变化会带来机会。
2010年后移动互联网催生了很多公司。2014年前后动力电池即将实用，大量公司都进入了电动汽车行业，后来也确实成就了不少大型公司。去年底，ChatGPT的惊艳表现又吸引了众多公司进入人工智能领域开拓。
如果再看更细颗粒度的变化，就会发现少数大公司的奇迹只是冰山一角。更多细微、具体的变化给无数公司带来了商机，当然变化中也会淘汰很多公司。仔细了解每个公司的发展史，就会发现绝大多数公司都是抓住了几个商机拓展出了现有的业务。
在购物中心开饭馆始于十多年前，率先进入Shopping Mall里面开饭馆的就吃到了一波红利；也有大量公司吃到了拼多多、抖音购物的崛起的红利。客户的一个需求催生了公司的一项业务，这项业务给公司带来持久巨大的利润。
用细颗粒、更具体的方法去看机会，机会对所有公司的重要性就显现出来。
可以说，机会之于每个人也是最重要的。所有人在教育上拼命投入十几年，为了考一所好大学、好专业，表面上的目的是为了学习专业知识，实际上则是为了获得更好的机会而已。
机会的重要性无论怎么强调都不为过。
好的战略管理方法能否有助于抓住机会？可以，但不能夸大其词。
机会的来自是多方面的，其中最主要的来自于实践和分析。华为公司很多产品都是为了满足客户需求做出来推而广之的。例如早期的商业网、校园网业务，A8010介入服务器，分布式基站，最近手机和华为汽车的一些特性都是在实践中发现的。
从分析得出的机会也很多，公司规模大了，业务想纵深拓展，分析就非常重要。2010左右、出现了功能机切换智能手机的机会，这不需要分析，明摆着呢，朴素直觉就可以发现这个机会。但做手机这件事包含了极多的选择，定义产品方面的选择，市场拓展方法和节奏的选择等都需要分析，分析的越切合实际，瞄得就越准。对产品和市场进行深入的分析，抓住一些机会，避免一些风险，战略规划和管理的作用就体现出来了。
激活组织的战略意识，有一些员工做实践中，看出一些需求、一些订单隐藏的战略机会，将一个订单变成一个业务，推而广之，开凿一条赛道。战略专职人员，做好分析，也要深入一线考察，将产品规划和市场规划做的切合实际。这两种方法都是做出战略级贡献的方法。
二、业务盈利与战略控制点
巴菲特讲的护城河，华为的战略控制点，很多人讲的核心竞争力，这些词是相似的，都。答一个问题——公司业务凭什么盈利？
与抓机会相比，大多数公司在构建战略控制点上更显薄弱，自然而然的经营，形成了战略控制点就能够盈利，否则永远处于极度充分的竞争中。多数公司都没有战略控制点意识。
如果只用一句话说华为战略的特点是什么？我觉得是已经本能化的战略控制点意识。公司进行新业务开拓评审会上一定会问战略控制点是什么？怎么构建战略控制点？
举个例子，2010年之后，华为开始发力做手机。首先就要回答一个问题——华为做手机战略控制点是什么？如何构建战略控制点？
从操作系统到硬件到显示器都是组装的，必然长期处于充分竞争之中。经过分析，华为发现唯有先在芯片上发力是可行的。实际上，当年华为手机芯片差很远，做芯片绝不是自然而然的必然选择。即使强如苹果现在手机通信芯片也没有搞定，还要用高通的，忍受高通不合理的收费模式。华为确定一定要构建自己的战略控制点，手机芯片不断追赶就做起来了。在操作系统上，华为没有想自己做，因为需要生态支持，难度太大了。华为在Android优化上做出很多贡献。但根据协议，华为优化成果要给Google，Google就会整合进下一个版本中，竞争对手的手机也有同样的功能和性能了，华为在操作系统上只能领先一点点时间。后来，由于美国断供，原来作为备胎的鸿蒙操作系统被迫转正，加大开发力度，经过艰苦的努力，华为手机又多了一个战略控制点。
华为的实力，他做的产品技术密度大确实有特殊性。倘若没有根植于骨子里的战略控制点思维，其核心竞争力也不是自然而然形成的。另外一方面，即使是一个非常小的业务，没啥技术含量，你用战略控制点的视角看问题，还是能够找到一些突破点的。比如瑞幸咖啡这种零售产品没啥门槛，通过深挖，抓住送外卖的外部条件（机会点），通过很好的电子系统管理、营销还是可以构建一些独特的竞争力。大家都代理华为手机，没啥技术含量，但是有的代理商机会挖的深，做一些2B业务，也比等客来型代理商获得更多的收益。
三、战略方法和战略部门的作用
战略方法主要是拓展思维宽度，做的久了，不断深挖，深度也出来了，就能够发挥战略部门的作用。企业都是一面实践，一面分析，战略方法和战略部门主要是在分析这条路上做出实质性贡献。
没有战略方法，没有专门的部门。分析就始终处于浅层，挖不出油来。
人们的思维是非常有局限性的，哪怕就是下棋这样一个非常单纯、规则非常明确的领域，有无数聪明人、专业人士进行研究，还是没有能够穷尽各种思维的可能性。纯AI根据规则形成的思路和人类棋手还是有较大差别。
战略要考虑许多方面，方法论就是对很多战略思考角度的归纳和总结，按照方法论提供的模板，起码可以考虑的较为全面的角度。当用熟了之后，熟能生巧，就会形成适合本行业、本企业的战略方法论，做出比较好文档，这是一个入门级的标准。
四、实现战略的两个途径
实现战略主要有两条途径投资和投人。
国营企业都集中的刚需、大颗粒行业，电信、电力、铁公基、化工、烟草和矿山等。这些行业的企业当年都是通过投掷创立的，随着经济总量和需求的扩大发展壮大。
民企则集中在像互联网业务、科技类业务、创新程度高的业务、各种各样细分市场。创新类业务很多都是无中生有的，或者存在于一些表面上看不见的犄角旮旯。要把这些业务培育成熟或者挖掘出来，主要是靠投人。
华为基本法第六条是这样写的：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为的业务主要是投人的业务，干这种类型的业务主要是会投人。在长期实践中，华为积累了厚实的人力资源以及比较通用的作战体系。这套体系也许有冗余、效率不一定很高，但基本上能确保实现战略目标，比如说EDA、操作系统难度很大，但华为这套人力资源投入体系是可以搞定的，多花点，但平台大，可以广泛的销售，研发成本可以摊薄的。这就是华为积累的，投入人力资源方面的竞争力。
当然，投资和投资人都不是纯纯的说一个方面，这里讲的是重点在哪里的问题。业务模式可行、会投资、会投人，战略就成功了。
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