1、战略管理在华为的发展历程
战略管理的落地并非一蹴而就，而是经过不断的学习、实践落地，更新迭代，华为才严格地将这套战略管理框架与行动计划、预算、组织KPI相挂钩。
（1）VDBD战略模型
严格意义上来讲，华为的战略规划最早是从2001-2002年做起的。那个时候华为在小灵通上的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手打败华为的机会。当时流失了大批能力非常出色的高管，很多人觉得老板战略把控能力不行，所以纷纷离开。华为意识到，我们必须通过战略把大家都团结在公司，所以在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。
在应用市场管理（MM）过程中，按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，Strategy Plan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：
（2）五看三定模型
到2004年，华为已经跟英国电信、沃达丰开展一些合作。他们说要跟华为构建战略性合作伙伴关系，要求看一下华为的战略规划。然而，当华为把自己写的所谓的战略规划给到他们的时候，他们不约而同地回复华为：你这个不是战略规划，最多算是明年的重点工作，甚至是一些工作方向。
为了与客户达成战略性合作，华为不得不重视这个问题。所以在2005年，华为引进了一个更科学的战略管理流程框架——“五看三定模型”，华为的战略管理项目在这一年正式启动。
（3）BLM业务领先模型
2006年华为又引入了一次战略管理咨询——IBM的业务领先模型BLM。因为虽然这个时候华为发展非常快，但战略解码乃至最后的执行效果都不够理想。华为特别强调要把战略解码的执行落地能力增强，所以就引进了BLM，对战略管理体系实施了升级，主要是从流程角度，按照BLM框架和要素划分了战略规划（SP）流程步骤。而在市场（Marketing）体系流程（即MTL流程，Market To Lead）下面设立了市场管理（MM）流程，用于面向细分市场进行市场理解、组合决策并制定目标市场的业务计划（MSP）。目标市场业务计划（MSP）一方面作为IPD体系流程中的产品规划流程（RDP）的依据和输入，另一方面支撑战略规划（SP）流程与年度经营计划（BP）流程。
（4）战略解码
BLM更大、更复杂、更强调领导力和执行力，会有一定的价值，但是效果还是没有达到领导的预期。
2012年到2013年，华为又引入了一次战略规划咨询，这次的咨询很简单，就是战略解码。华为特别强调目标行动计划和组织KPI的挂钩，强调怎么把目标行动计划分解成组织的KPI，让组织在执行这个目标的过程中能够“力出一孔”。
这次咨询的落地效果非常好，帮助华为极大地提升了战略执行力。
２、企业战略管理方式的演进
第二阶段：战略是研讨与整理出来的，经分解后贯彻执行
同时，我们应该看到中国经济乃至全球经济增速明显放缓，各行各业的竞争更趋激烈，如新能源行业中的充电桩业务，参与竞争的具有一定规模的公司竟然达到308家。国家早在2017年就提出企业要从高速发展阶段转向高质量发展阶段，汉捷咨询认为其中的关键是企业要从机会驱动成长模式转变为战略驱动成长模式，而首要的就是战略管理能力的提升。
企业经历了机会扩张的发展阶段后，面对日趋严峻的经济环境和越来越复杂的竞争状况，必须精心设计战略，并通过高效的执行，才能建立竞争优势，在众多竞争者中脱颖而出。这要求企业不仅采用系统的方法进行战略设计，而且需要将战略转化为年度计划与行动，并通过战略执行系统贯彻落地，即形成从战略到执行（DSTE）的端到端过程。
当然，战略设计出来后，不是一成不变的，事实上战略一旦进入执行过程，就需要不断调整了，尤其当今企业面临VUCA(volatility, uncertainty ,complexity ,ambiguity,即易变性，不确定性，复杂性，模糊性）的外部环境，战略管理必须是一个动态的过程，而战略本身是在不断迭代调整中形成的。
３、华为战略管理框架
这个框架看起来蛮复杂的，它总共有四个比较大的环节。分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。
这里面每个环节都有很多工作：
第一个环节称之为战略制定，也称之为SP；
第二个环节称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；
第三个环节称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；
最后的环节，称之为绩效管理。
1、战略制定
所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。
然后看你的战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么我们将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业务级的战略，我们可能会从战略意图来入手。
战略意图是什么呢？
是领导人画了一个圈，告诉你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他会导出我们的愿景，我们的长期战略目标，我们的短期目标。
而如果我们要做公司战略，必须要先做选择。
所以要从市场洞察入手，市场洞察是从外部来着手进行分析，看看我们的机会，看看我们的威胁，识别谁是我们的对手，谁是我们的目标客户。
接下来就是我们的创新焦点。
创新焦点就是结合我们自身优势，匹配前面的机会，把我们的资源投在我们的关键创新点上。我们不在非战略机会点消耗我们的力量。
而战略的制定落脚点在什么呢？在业务设计。
业务设计就是我们俗称的商业模式，它不是公司级的，是业务级的。
没有人会问华为公司的商业模式是什么，联想的商业模式是什么。你只会问联想的笔记本电脑商业模式是什么，联想的PC机商业模式是什么。所以“商业模式”的真正词语叫业务设计，它是整个战略的落脚点。
2、战略解码
那么当战略制定完成之后，就需要通过解码来进行分解。
解码是什么呢？就是帮助我们的执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程。
解码的产出是什么呢？
就是为了支撑战略，我们必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，我们需要用搞定人的方式去达成事。所以解码的输出，就是我们的关键任务跟我们的依赖关系。
这个环节的目的是为了通过解码让我们实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。
这个过程中有非常多的方法，华为也试过很多，有平衡积分卡，也有我们的瓶颈突破法。方法不是很重要，但要关注里面有一些核心的输出点，怎么来验证我们解码是不是解完了。
如果解码解完了，应该可以输出一张从公司到我们基层单位的一个战略战术分解图。
上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。
所以你要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。
在这个解码过程中，有几个核心的点。
一个是找到关键任务，关键任务就是我们讲的战术。
第二个是要跟当前的组织能力结合起来，把任务落实到相应的组织和责任人。
平衡积分卡其实也是一个非常好的战略解码工具，不过到了中国就变味了，变成绩效考核工具了。
所有人都认为它根深蒂固的是用来梳理KPI的，所以在21号的时候，我就不讲这个方法，我重点会讲瓶颈突破。
因为在华为，我们对经营是这么定义的：经营就是不断地运行你的流程，找到其中的瓶颈约束环节，并不断突破它。
一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着，如果突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战略的达成。
而且，在任何一个行业中，如果某一个链条上一旦有大幅提高效率的新技术，整个领域的核心竞争力就会完全变化。
所以瓶颈的突破，将会是非常重要的战略突破点。
战略解码可能会解很多次，从公司分解到各个BU，从各个BU分解到各个产品，它可能会逐层分解，最后完成到各个部门的关键战术执行任务上。
3、战略执行
之后我们需要布阵、点兵、造势，也就是我们的组织结构、人才，组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。
这里我们看到的是华为的一套战略执行力模型BEM，它其实是把我们BLM很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。
这个过程中，我们有几个非常重要的工作需要落实。
第一个工作是我们的财务核算。
因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证我们的结果，是弥补我们差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。
第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。
复盘的原因可能是由于我们前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，我们需要动态调整。
第三个重要的环节就是我们的组织管理能力。
什么叫组织能力呢？组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序协作起来，而不需要通过干预。
举个例子说，我们的人体就是一个非常有机的组织。
开车的时候不需要考虑离合器踩完之后下一个动作是什么；
吸了一口气之后，不需要去指派让肺开始去运作；
心跳了一下后，也不需要考虑第二下什么时候跳。
因为它们都已经被有序组织起来了。
要实现强大高效的组织能力，对我们的很多流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几千号人，他们有效地组织了公司的各个业务流，也帮助华为公司能够高效运作。
同时，会不会开会，也是经营能力的一个很好的衡量。
4、战略复盘
最后用市场结果进行验证。
如果市场的结果跟我们前期的差距并没有完全匹配，我们就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，我们也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑我们长期的发展。
所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。
同时有两条横杠需要关注，就是领导力为根本，价值观为基础。那么这两条横杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的，因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。
战略评估也就是我们很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程。
这个过程，其实很多公司经常容易犯很多错误。
因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的，绩效管理经常在组织维度去做，而战略管理经常在更高层去做，造成两边的评价机制不太一样。
绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中，其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。
比如说：
在战略规划时期，我们输出战略目标，输出我们的战略举措；
在战略展开的环节，我们会输出我们的年度目标，输出我们的关键任务衡量标准；
在战略执行和监控环节，我们会重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理；
在战略评估环节，我们会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI。
在华为我们有一句话，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。
所以在战略评估环节的时候，就是来审视我们最终的市场结果，我们最终的市场产出，我们最终的客户评价，是不是跟我们前期的差距分析能够保持一致。如果不是，说明他做的是无用功，即便很辛苦，也没有任何价值。
所以一切以结果为导向是华为公司战略绩效考核的核心要求。
没有任何一个企业是一个完美的企业，也没有任何业务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡，只有发展可以掩盖一切内部矛盾，只有开源才是战略中的王道。
所以任何一个企业管理的核心，都是要打造一套以客户为中心的价值创造体系。因为只有真正服务了客户，客户不死，企业就依然有存活的机会。
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