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是谁在管理交通系统，让车辆有序运行？我们都知道有两套系统，一个是交警系统，一个是红绿灯系统。两套系统都在发挥作用，那么问题来了，哪套系统更有效率呢？当交通状况出现在高峰期，或者在出现异常情况下，交警到现场进行指挥调度，保证道路的畅通；而在正常情况下，都是通过红绿灯进行调节交通秩序。
如果把交警系统和红绿灯系统放到企业里面来看，交警系统好比是能人系统，红绿灯系统就好比是企业的机制系统。能人系统在处理重大问题或例外管理时，效率很高，能够有效解决问题。但能人自身的时间和精力有限，当企业规模较小时，采用能人系统是一套高效的管理方式。当企业发展到一定的规模，业务覆盖范围较广，管理层级达到三级及以上，甚至有些员工的名字公司高层管理者一下子难以喊出来的时候，就必须通过机制系统进行管理。也就是说，企业如果过度依赖能人系统，而不建立一套机制系统，企业则难以做大做强。
在中国的历史上，明朝是没有建立宰相制度的，在《明朝那些事》这本书中，作者告诉了真实的原因。朱元璋因为个人能力超强，精力极其旺盛，当他对以前朝代进行分析后，发现宰相制度存在诸多弊端，他认为最大的一个弊端就是宰相割裂了皇帝与大臣的有效沟通渠道，导致信息不对称，宰相的权力过大，所以，就废除了宰相制度。我们知道的是，明朝后来建立了大学士制度，实际上，大学士就是原来的宰相，甚至比宰相的权力更大。作者在最后对朱元璋的评价就是，一个强人，打败了无数的竞争对手，开创了王朝，但在历史规律面前，也毫无还手之力。这个历史规律告诉我们的就是，不要试图用能人体系对抗机制系统。
企业如何建立一套高效执行的机制系统呢？通过大量的实践和研究发现，为保证员工能够有效执行工作任务，创造高绩效，需要建立一套严谨和科学的管理机制。这套机制主要包括四个要素：目标设定、责任锁定、跟踪检查和激励机制，这四个要素构成一个完整的执行闭环管理体系，事前，对任务明确目标，确定需要达成的结果，并确定和锁定任务接受者的责任，使之进入到责任状态；事中，进行跟踪检查，给予指导和纠偏，保证执行不拐弯；事后，评估执行效果，给予激励，进行复盘。
一、目标设定
在《爱丽丝梦游仙境》这部电影中，爱丽丝和猫咪有一段对话：“亲爱的猫咪，你能否告诉我，我应该走哪条路？”“这可取决于你想要到哪里”猫咪说。“我并不在乎能到哪里。”爱丽丝回答。“那其实你走哪条路就不重要”猫咪说。目标决定行动，当目标设定不清晰，执行时就没有方向。
目标设定是执行的起点。执行是果因逻辑，先明确要达成的目标，然后依据目标选择行动方案和配置相应的资源。执行始于目标，也终于目标，只有这样，执行才是一种高效的行为。因此，要把目标设定放在无比高的位置上，目标就是指引方向的导航仪，偏离目标的行为都会造成不理想的结果。正如爱丽丝所说的，到哪里并不重要，所以猫咪的回答就是选择走哪条路也就不重要了。有一句话大家都不陌生：条条大路通罗马，这个谚语告诉我们的是行动的多样性和方法的多样化，但前提是目标已经明确了，那就是通往罗马，到达罗马就是目标，如果不确定要去罗马，条条大路的行动也就不成立了。
目标激发动力。员工的动力源来自哪里，如何更好激发员工的积极性，这是很多管理者思考的问题。实际上，激发员工的方式和方法有很多种，其中很重要的一个方法就是设定高目标，目标本身就可以激发团队或员工的斗志。
有一次参加一家电商企业的“双十一”动员会，这家企业曾在天猫的某产品类目中连续两年夺得头魁，这一次是第三年参加“双十一”，在开始设定目标的时候，一个目标是类目第一名，誓夺三连冠；另一个目标是“双十一”当天豪取2个亿。当副总裁在大屏幕上徐徐展开目标数字的时候，下面的团队无比兴奋，激情高昂。在随后的一个多月准备期中，能够感受到团队和员工的高昂斗志。
目标决定行为。有这样的一个故事，某一天，有两个人在野外郊游，突然，从树林里冲出一只老虎，远远地向他们冲过来，其中一个人拔腿就跑，另一个人立即蹲下来系好鞋带，那个人就很奇怪，问这个人你为什么不跑啊，这个人说：我只要跑过你就可以了啊。当然，这是一个幽默的故事，但说明了一个深刻的道理：目标决定行为。这个人的目标不是跑过老虎，而是跑过另一个人的速度，可能就不会被老虎吃掉，所以，蹲下来系好鞋带就是他当时做出的最好行为。
实际上，从目标到行为过程中需要一个变量，那就是策略。试想一下，如果某男生想三个月内追到心仪已久的白富美，他向你征求意见，你会不会直接告诉他老三篇：约会、吃饭、看电影，显然，如果采用这个方法，失败的概率极大，为什么？道理很简单，因为你没有找准这个女孩的喜好，没有制定科学的策略，贸然采取行动，若成功那真是没道理。比如，如果这个女孩喜欢高雅，你可能就会建议看看音乐剧，看看歌剧等这类高雅艺术；如果这个女孩喜欢潮流，你可能就会带她去看前卫艺术，喜欢逛潮店等等。
但在实际工作中，我们常常忽视了策略这一关键变量，没有制定策略，而是直接从目标到行为。某公司因业务转型，需要从外部招聘大量熟悉新业务的人才，招聘总监接到任务后，组织招聘团队商定实施计划，分解任务目标，推进一段时间后，效果不佳，有效的面试人员数量很少。招聘总监倍感压力，一时找不到好的对策。于是，副总裁亲自介入，召开复盘会，发现在实施招聘的过程中还是按照之前的套路，发布职位信息，与猎头进行沟通，在几大招聘网站海捞简历。没有对潜在的人才进行细分，制定员工价值主张，对不同级别和类型的人才采取有针对性的招聘策略，而是一刀切。这就是直接从目标到行动的逻辑，带来的后果就是行动不聚焦，没有力度，使得最终的目标难以完成。
二、责任锁定
通过管理提升绩效，需要做到的是实现责任下移，让员工进入到责任状态，敢于承担责任。责任不仅仅是一种理念，一种心态，更重要的是通过机制的设计明确员工的责任，并将结果与责任相挂钩。责任不清，不用承担最终的结果都会来员工责任的缺失。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这个寓言故事看起来实在幽默，很多人都会认为这怎么可能发生呢，解决的方法太简单了，比如一人承担一天，轮流挑水不就解决了吗。是的，就是这么简单，但是遗憾的是，这种搞笑的事情在工作中经常发生。在某次会议上，公司准备参加某客户的项目投标，时间周期比较紧，需要在一周内提交项目建议书，于是领导就告诉张三和李四，你们俩去完成设计。时间过去了三天，领导把张三李四找来，需要讨论一下项目建议书的进展情况。让领导大跌眼镜的是，项目建议书基本上没有什么内容，毫无进展。领导就当场发飙了：为什么进展这么慢？张三和李四也很无辜，张三说：我以为李四在写，我做配合工作；李四的回答也是如此。
这不就是三个和尚没水吃在工作中活生生的例子吗。领导很生气，下属很无奈，为什么造成这样的结果呢？就是因为在分配工作的时候，没有明确各自的责任，留下相互推脱的理由和借口。实际上，员工有时候内心不是不想负责任，而是当责任不清时，他们也不好主动推进工作，甚至可能会出现这样的情况，当员工主动做了，反而被同事所讥笑。关键的原因就是领导通过“希望”进行管理，而不是通过机制进行管理。
责任一旦不被锁定，就会出现责任稀释效应，也就是旁观者效应。人人有责任，也就是人人没有责任，这就是我们常说的法不责众，每一个参与者所受到的责任被稀释掉了，内心也就变得坦然了。
当最终的结果不需要承担时，责任出现缺失的概率就极大。有这样的一个故事，一家为美国空军生产降落伞的供应商，在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，优良率也只能提升到99.9％，厂商认为能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改进。也就是说，99.9％的优良率意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为跳伞送命。军方不可能接受这个质量标准，于是，改变了检查质量的方法。从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人背上降落伞，亲自从高空飞行的机身上跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
谁受益，谁负责，这是责任机制设计的入口之一，将责任与结果进行捆绑，是否承担责任的一个衡量标志就是是否承担结果带来的影响。
三、跟踪检查
IBM前CEO郭士纳说过一句话经典的话：在没有检查的情况下不要相信任何承诺。“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”。跟踪检查对于管理者来说，是其管理工具箱中的一大武器，用得好则保证执行过程的顺利进行，用不好就可能会导致管理者和员工之间的对抗。
不少管理者以为将任务安排下去，事情就结束了。实际上，对于结果达成而言，仅仅是开了一个小头，管理者的职责远远没有结束，还需要对员工进行辅导、提供支持，对工作进行检查和纠偏。碰见过一些管理者，他们抱有这样的想法，就是我把事情交给你去做，我这么信任你，你不可能不用心去做。他们甚至有这样的想法，就是认为在过程中检查就是对员工的不信任，既然工作交给员工去做了，就要做到疑人不用、用人不疑。
这里面犯了一个逻辑错误，他们把信任等于不检查，把检查等于不信任。信任是对人的信任，这个发生在决策环节，只有对员工的能力和品德产生信任，才会交由他去做，否则就不会把任务分配给这名员工。检查是对事的检查，检查发展在执行过程中，检查不是简单的提问，更不是盘问，检查是一次管理者和员工进行双向和良性的互动，发现任务执行过程中碰到的问题，给予支持，通过双方协作促使任务保质保量按时完成。
管理者在跟踪检查时需要遵循三大原则：公开原则、公正原则和改进原则。公开原则强调的是在检查时要收集足够多的信息，要基于事实和数据，而不是凭借个人的感受和推测进行检查。公正原则就是对人不对事，不因人改变检查的方式，在检查工作时，检查的标准和尺度要前后保持一致，对检查结果的判罚也要一视同仁。改进原则就是需要对检查结果进行改进，不是为了检查而检查，检查的目的是保证任务的高效执行，当发现在执行过程中出现偏差时，及时给予纠偏，帮助员工按照正确的路径和方法完成工作。
通过跟踪检查纠偏工作，使组织各部门、团队保持统一的方向和统一的节奏。这就好比一群人要去同一个地方，如果只告诉他们的目的地，而不在过程中给予反馈，就可能会出现散乱一团的局面，虽然方向一致，但因选择的路径太多，就会导致有的人早到，有人的晚到，团队的节奏被打乱。同时，建立跟踪检查的机制是为了提高团队的承诺兑现能力。当目标确定了，责任锁定了，也可能会出现拖拉的情况。检查机制是一个压力系统，毕竟不是所有的员工都属于内驱型，他们需要借助外在的力量进行驱动，帮助他们保持紧迫感。
四、激励机制
激励机制是高效执行闭环体系的最后一个要素，对于执行一项任务而言，在执行前确定目标，锁定责任人，在执行中给予指导和检查，当任务完成后，就需要论功行赏，对团队和员工进行激励。奖励虽然发生在最后一个环节，但激励体系一定要设计在前，这样才能保证奖励机制的严肃性和激励性。也就是说，需要在执行前就明确奖励的规则和标准，而不是等到任务完成了，才开始“谈判”奖励政策，这很容易伤害到管理者和员工之间的信任度，信任一旦受损，再重新构建就比较困难。
美国汽车大王前福特汽车公司的总裁、克莱斯勒汽车公司的总裁李˙艾科卡曾说过这样的一句话：“要使一家企业有活力、有朝气，激励就是一切，一个管理者能够激励他人，便是最大的成功”。实际上，很多管理大家都是善用激励的高手，比如美国通用公司前CEO杰克˙韦尔奇就是出类拔萃的一位，他说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清”。在激励方式上，韦尔奇比较擅长的非正式沟通方式就是写便签，有写给主要负责人的，也有写给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。
激励的确能够产生很大的效果，但对于管理者而言，运用好激励机制是一个很大的挑战。有这样的一个故事：一位老人住在一所房子里，很想过一种安静的生活，可是每天都有一群小孩在院子里吵闹。于是，老人想了一个办法，第一天给每个小孩子1颗糖并跟他们说：“明天过来使劲闹，爷爷就再给你们糖”，第二天小孩子们准时过来吵闹，他们如愿以偿的得到了糖，到了第三天，孩子们又过来闹，可是老人却不给他们糖了，小孩子就说，你都不给糖，谁来帮你吵，于是他们再也不来了。这个故事虽然是不可反向操作的例子，但告诉我们的是激励在短时间内有效，激励具有刚性，也就是不可逆性，一旦激励撤销，行为就会消失。
（文：朱结焰，北大纵横管理咨询集团五级咨询师）
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