业务骨干转变到管理者技巧笔记

最近两天，参加了一个管理的培训，主要讲如何从一个业务骨干转变成初级管理者，受益匪浅，借此笔记梳理下这两天get到的好思路。

这里主要讲了作为管理人员，所体现的角色，主要分为三个方向(向上、平级、向下)，五个角色（辅助者、协作者、经理、领导、教练）。如下图表示

下面就初级管理者，着重在经理、教练、辅佐者角色下，描述下做事可用的技巧或者方法。

1.经理角色

• '经理'角色核心技能--时间与任务管理
• '经理'角色核心技能--授权

2.教练角色

• 一分钟更正
• 一分钟赞赏
• GROW模型

3.辅佐者角色

• 如何建立有建设性的工作关系

下面就针对上述角色里描述的要点，进行分别的阐述。

1.经理角色

介绍经理角色之前，先明确下经理角色作为管理者要求的职责如下，任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

作为经理角色，有两个核心技能要掌握，一是时间与任务管理，二是授权。下面一一介绍。

1.1 时间与任务管理

1.1.1时间与任务四象限矩阵

任务时间管理这里有个方法叫四象限矩阵，具体是将任务列好清单，然后将清单里的任务按紧急程度和重要程度划分到如下四个象限。

那这个紧急和重要是如何界定的呢？

界定紧急的原则

• 是否突发
• 是否有时间限制
• 流程上是否需要交给下一个人
• 与接下来要做的事儿是否有关联

界定重要的原则

• 看总体工作目标
• 看自己的工作目标

在这里，有个帕累托原则，也即二八原则，即80%的价值仅仅是由20%的活动产生的，我们要找到这20%的活动，放入第二象限。

1.1.2时间管理的4D原则

针对四象限里的任务，可以采用下图的4D原则，处理象限里的任务。

1.2授权

1.2.1 为什么要授权

• 管理者通过授权工作任务，才能停下来思考业务方向，才能着手去做那些需要更多的知识、技能的任务，做更有价值的事情。
• 点燃、激励他人，帮助他人成长。
• 培养下属的管理工具，使其取的更大的成效、做出更大的贡献。

但往往在授权的过程中，总会有这样或那样的担心，不敢授权，举例如下。

1.2.2 授权的焦虑

• 担心工作交给下属会有问题，最后责任还是落到自己身上。
• 担心工作交办出去后，下属的办事效率不佳，拖垮整体业绩。
• 觉着工作交给下属还要一一指导，不如亲自上阵比较快。
• 担心工作交给下属，会增加职场压力，使工作气氛低沉。
• 担心工作交给下属，可能会被怀疑没有在做事。
• 主管习惯了忙绿的充实感，不想轻易交出工作。
• 主管本身是个完美主义者，不允许工作交办出去后出现任何差错。
• 我对下级充分授权，可上级对我授权不足，我被架空了怎么办？

针对上面的担心或考虑，都有相应的道理，但是不能因为有这样或那样的担心，就不去授权，有时候需要我们克服我们自己的本心，跨出那一步，这里就列几条我们授权的时候，可以参考的原则，以降低或规避上述的担心。

1.2.3 授权的原则

• 目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
• 澄清任务：向被授权人澄清任务的预期成果
• 可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
• 责任归属：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
• 明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

另外还可以采用一分钟目标法，来和下属达成一致目标，具体操作方法如下。

1.2.4 一分钟目标法

• 共同制定工作目标，并清晰简洁的描述出来
• 每个目标都单独写在一张纸上，并写下完成期限
• 规定每天用几分钟时间，重温自己最重要的目标
• 鼓励用一分钟审视自己的表现检查是否与目标一致
• 若与目标不一致，反思自己的工作表现以便调整

2. 教练角色

作为教练角色，其在管理方面的职责主要有因材施教、引导他人自我认知、培养技能、激发潜能、人生导师。

如果员工做错了事情，我们可以使用一分钟更正法来引导事情回到应有的轨道上。

2.1 一分钟更正

前半分钟

• 发现错误，要求立即更正
• 确认即有的事实，分析错在哪里--要非常具体
• 告诉他们这件事带给你的感受，以及对工作成果可能造成的影响

沉默几秒

• 沉默几秒，让他们审视自己所犯的错误

后半分钟

• 告诉对方，他们的实际能力比这次表现的更强，你认为他们努力了
• 告诉对方，你对他们有信心，仍然信任他们
• 更正过后，这事就翻篇

为了更好地点燃和激励他们，可以经常夸赞对方，采用的技巧如下

2.2 一分钟赞赏

前半分钟

• 及时称赞
• 告诉他们对在哪里--要非常具体
• 告诉他们这件事做对后，会让你感到多么的高兴，以及对团队和其他人又会有多大的帮助。

沉默几秒

• 沉默几秒，让他们静静体会做对事带来的喜悦。

后半分钟

• 鼓励他们继续这样做
• 明确说明你对他们有信心，并会支持他们获得的成功

2.3 GROW模型

面对员工没把事情做好，有两个原因不可忽视，一是员工没认清现状，二是员工缺乏责任感。 员工缺乏责任感，是因为这个责任往往是主管要求的，而不是员工建立的自我责任，应推动员工主动建立自我责任。

当员工来咨询你一个任务该怎么做的时候，你该怎么处理

当下属听不进去你直接给予的建议时

2.3.1 GROW模型定义

针对上述问题，我们可以采用的一个方法是套用GROW模型，GROW模型主要用于指导他人，围绕设定目标，经由过程锻炼式辅导、帮助和启发，推动他人自行负责地找到答案并断定解决方案并有效执行。

2.3.2 GROW模型具体实施步骤

而GROW模型具体的实施步骤，可拆解成如下图所示

2.3.3 提问

想灵活运用GROW模型，有两点要注意的，就是一少评判，二多提问。通过提问，帮助对方认清现状，找到解决问题的办法。

就此如何提出有力量的问题，就是一个很关键的点，这里有些技巧可遵循。总结下就是多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

以上都是管理者向下作为教练和经理角色，采用的技巧和方式方法，那对上作为辅佐者，又该做些什么呢。

3. 辅佐者角色

不用喜欢你的上司，了解他就行。--彼得·德鲁克

3.1 了解什么?了解上级的需求

面对上级，我们要做好辅佐者角色，想做好这一角色，我们首先要弄清楚上级都关注些什么。

• 上级并没有工作保障，职场上他们被迫关心能否立即就能展现业绩成果。
• 关注员工能否快速反应
• 关注那些有积极正向反应的行为

3.2 接受任务

• 理解上级的真实需求，认清共同目标，达成一致
• 帮助上级实现对组织的绩效承诺
• 改计划前要考虑上级更大维度的安排不受损，并及时同步信息
• 多问一句，我这么理解的对么？您期望的目标是什么？

3.2 汇报

把上级当做你的客户

• 邮件文档等工作结果是'产品'，要考虑用户使用的体验--简明清洗，重点突出
• 主动及时进行常规沟通：项目节点、工作重点、潜在风险
• 让上级做选择题而不是问答题：比如 此事的背景和进度是xxx,我建议的做法有n个，分别是xxx,这么考虑的原因是xxx,我倾向于xxx,你有什么建议

3.3 和上级建立有建设性的工作关系

3.3.1 两个保持

• 保持对上级的欣赏与信任
• 保持沟通

3.3.2 两个利用

• 利用上级的优势
• 利用上级的资源和时间