2007，新的拐点。在经过自2004至2006年的宏观调控，银根紧缩、地根紧缩，地产业由“超常规”步入“常规”发展阶段。对于那些始终没有接近“超常规”资源的企业为此欢呼雀跃，因为这个行业终于走到了需要靠法人治理结构、常规商业模式确立、知识平台的搭建才能持久的道路上来的，也就是说随着劣币驱逐良币的逆环境的消弥，房地产业已然与IT、家电一样，步入一个正常发展的商业轨道，但无疑，这一切对于房地产业而言都象鸿蒙初开，需要从头搭建。
我们是不是需要向成熟企业学习，我们是不是需要可以少走弯路。这些都是摆在地产新十年征途上的课题。由建设部人力资源开发中心、北京网略管理咨询共同主办的“地产新十年关键竞争力考察”，试图助益于这个新课题的研究与探索。特此，经济观察报主办了此次论坛，邀请建设部人力资源开发中心主任、明基软件的嘉宾以及北京金网络百城投资顾问有限公司总经理就此问题展开讨论。
主持人：各位网友大家好！我们的论坛是由《经济观察报》和新浪一同举办这么一个研讨会，题目是“解读地产新十年关键竞争力”。我们的背景还是和政策的趋势有关，因为从宏观调控开始，2004年到现在，宏观调控基本上告一段落，应该说从土地的收紧和银根的收紧对于企业而言和以前不一样了，这时候他们的发展面临着挑战和机遇。这时候什么是在地产新十年发展过程中关键的竞争力？我们想就这个问题进行一下研讨。恰巧网略公司业想展开这个研究工作，我们恰恰就这个机会进行一下讨论。
我介绍一下今天的嘉宾，中国建设部人力资源开发中心副主任杨彦奎先生，北京金网络百城投资顾问有限公司总经理杨强宏，明基逐鹿软件么黎明先生，北京网略咨询总经理宋非女士。
我把议题大概说一下，“解读地产新十年关键竞争力”。现在房地产已经和IT、家电一样，步入一个正常的商业轨道，对这些企业而言业面临着最新的企业在尝试的新概念，注入学习型组织、人力资本都是新企业面临的问题，我们是不是要向成熟的企业学习，少走弯路，这都是在新十年，新征途的路上摆在我们这里的问题。我们现在就展开我们的研讨，我们先请建设部人力资源开发中心杨主任谈一谈他在这方面的认识。
杨彦奎：各位网友大家下午好，正像过程主持人所说，作为房地产行业经过十几年的发展和近几年政府的宏观调控，现在随着市场日渐成熟，行业的集中度逐步提高，产业链进一步细分，这样的形势下房地产企业正在进行着行业发展由非常态到常态，由非理性到理性。企业管理由项目管理到综合管理，企业的运行格局由区域攻势主导到前面性攻势主导悄然变革的趋势。在这个情况下房地产企业如何顺应趋势，跟上行业变革的步伐，迅速调整自身发展战略，统和如何应对国外机构，国企公司以及上市公司进入房地产行业对自身带来的冲击。如何提升企业自身的融资能力，抗风险能力，这些问题都成为每一个想致力于长远发展的这样的房地产企业必须关注，也必须解决的这样一个问题。
另外一个方面，从02年到07年，中国加入WTO之后，五年的保护期已经过了，保护期过了之后中国的房地产市场势必要向国外的一些机构开放。国外的机构他可以携他雄厚的资金，他优秀的品牌，他高素质的人在团队，他管理上的优势等等这些要进军中国房地产市场，对国内企业带来的冲击很显然是很大的。
面对这样一种情况，我们的企业如何提高或者打造自己本身企业的竞争力？在这种情况下我们建设部人力资源开发中心，和北京、网略咨询管理有限公司，在07年共同举办“地产新十年关键竞争力”这样一个论坛。举办这个论坛作为我们两家有这么一个宗旨，专注于企业管理的理论和实践，秉承我们自己的行业责任和我们自身的行业价值，来为这些参会的企业代表和嘉宾提供一个交流对话的平台，来分享大家的研究成果和战略洞察力，从而促进企业高质量的成长，同时也促使我们高质量的房地产行业健康发展。从这个角度搞这个活动，其目的就是引起大家对“地产新十年”关键时期核心竞争力重新的打造，重新的选择，重新的提升自己的综合竞争力。当然从企业竞争力的角度来讲可能不是唯一，比如说他的融资能力，他的执行能力，他的企业整体文化价值观，这些都会彻底他竞争力当中一个组成部分。我们这一次的论坛主要关注的问题，我刚才业介绍了，从我们自身的专业价值的角度考虑，集中讨论的问题就是关注于人力资源当中比较核心的问题，一个是“知识管理、人力资本，、价值驱动”，从中国的企业机关也好和事业单位，经过改革开放这20多年的发展，在人的管理上可能潜移默化发生这样几个认识的变化。从传统的认识管理，到80年代人才概念的出现，到90年代人力资源管理把人才作为一种人力资源进行开发和配置，这样一种观念的转变，就说明了人力资源在企业也好，在其他的机构也好，他对一个企业的关键作用。
我曾经看过一个资料，美国有一个学者他在70年代就搞过一个调研，他得出的结论是人力资源对企业的贡献率可以达到35%。你企业的利润是多少？人力资源对你企业的贡献，我想这就是我们今天，以至于我们未来几个月的论坛要集中探讨的问题，就是人力资源以及人力资本这个需要战略，在你企业竞争力当中，企业放在一个什么样的位置来考虑，来选择你自己的成长路径。
我们在活动中分两部分进行，第一部分我们要搞一个市场调研，这个主要的目的是针对于目前房地产企业在人力资源管理上的一些好的做法和存在的问题。企业最关注人力资源几个核心方面的问题，我们通过调研拿到第一手数据之后，经过我们的数据分析，跟行业内的一些专家做出我们调研和研究成果报告，以便在我们第二轮的论坛上向大家发布来解读。第二阶段就是11月中旬在北京现场的高层论坛，这个论坛也是由两部分组成，第一部分就是我们主办方要发布我们调研和研究成果报告。第二部分针对一些企业目前存在的，或者大家关注的一些问题进行一些研讨。这个研讨大概有这么几部分人组成，政府的官员，高校的学者、社会行业的专家，另外我们人力资源方面的专家，以及企业的代表，共同就大家关心的问题进行一些探讨。具体一些探讨的价值和内容，可能在我们逐步的调研过程中，在我们一些报刊的宣传中会向大家披露。
杨强宏：各位网友大家好！刚才杨主任已经介绍了问题做这么一个关于房地产企业知识竞争力的研究，我觉得这个题目在现在的时间点提出来很及时。实际上在这个题目前面有一个地产新十年，确实从地产行业来说处在一个关键的变革阶段，所以房地产企业必须面对这样一种新的十年里面可能发生的变化，对自身发展内在的因素，包括人力资本、知识管理以及自己核心竞争力的培育等等，需要有一个重新的审视。要解决好这个问题，首先大家对未来新十年房地产行业到底怎么发展要有一个基本的方向性的评估。在我看来，可能后十年，新十年河前十年比较至少有三个方面大家至少要关注重大的变化，企业需要面对作为他外部环境发展的变化。
第一点就是制度的变革。房地产行业其实这两年很热，更多的说是
房价引起的宏观调控，刚才主持人也说宏观调控告一段落了，但是我的判断是宏观调控可能告一段落，但是实际上宏观调控最后的结果一定是带来一个制度根本性的变革。大家看到房价不断的涨，如果制度性的变革光靠现在调控的手段并不能解决问题，最终的结果走到通过我们国家基本住房制度以及房地产行业基本规则的改变解决问题。这个现在已经可以开展一些端倪，大家知道北京今年最大的动作很明确，今后三年要一千万平米经济适用房，一千万平米限价房，这意味着什么？包括我也知道武汉“十一五”规划30%是经济适用房，他意味着什么？意味着房地产前十年发展是以完全市场化为导向的阶段结束了，他回归到了新的阶段，这个阶段的特点就是市场化向保障化的阶段。实际上一定程度是一种回归，大家可能知道90年以前，咱们国家住房全是保障住房，97年开始推向市场化，在这十年的发展过程中大部分是完全是市场商品房，发展了十年发现他有他的问题，现在如果完全是市场化，可能不能解决问题，其实各个层面以后在重新审视，我们这么定性房地产是不是有偏差。我们回过头看国外，香港50%多一点是保障性住房，新加坡70%保障资源，当然在美国市场化比例高，因为他人地资源关系跟我们完全不一样，他的土地资源没有像我们这么紧张，所以可能从现在开始制度变革很明显的体现出来，我们最终在下一个十年历整个房地产行业里有相当多的比例保障性的住房，剩下一部分可能是市场化的商品房。这样一种变革以后，相信整个很也的形态也会发生根本性的变化，这可能是后面新十年里我们要看到的一个局面。我觉得这个局面有他的合理性，房地产是有稀缺资源作为瓶颈，土地永远是稀缺资源，但是它又不是可有可无的，它是所有老百姓生活的必须品，所以它们两个是矛盾的，不能说由于它是稀缺性导致像电视机等其他行业竞争之后老百姓得到利益，它是老百姓基本生活需要，所以它需要平衡好由于稀缺性的因素，它又是必须品，最后必须通过这样的制度安排解决问题，如果不做制度安排，在完全市场化做一些局部的调控都不能解决问题，所以这是第一个我说新十年整个地产很重大的变革，他会影响到整个后面，整个行业的发展。第二个重大的变化我们需要随时关注的。大家对房地产的属性，在未来十年和前十年会很不一样。前十年大家把房地产作为一个消费品看待，只是最近几年重新发现了房地产的资产属性，其实房地产作为社会财富重要的组成部分，他对老百姓也好，甚至整个企业，它整个财富结构里，金融资产和房地产是最重要的两块，所以通过这些年的发展，市场上的教育，现在再看房子的时候不仅仅是消费品，他已经把它看成是自己资产的一部分，所以房地产资产属性在未来十年里可能会跟前十年完全不一样，他们会充分的认知，因为市场属性被认知，大家购买它，建设它，开发它，这一整套的逻辑，包括决策的逻辑和决策的方式都会发生变化。既然最主要的产品大家都觉得是由不同的东西，它由纯粹的消费品变成一个属性看待会很大的不同。金融资本大量介入到房地产行业，会培养出一批金融性房地产投资机构，包括一些房地产的资产管理机构等等这样一批的金融机构会在这个行业里占越来越大的话语权。包括一些产业投资基金，包括我们房地产证券化推进，有更多房地产转化证券投资途径，老百姓就有机会用这种渠道都参与房地产的投资，将来十年里会越来越快的发展，我们最近几个月在国外有各种各样的基金，各种各样的大企业国外发育的很成熟，都在我们国门的门口盯着想进来，我们国家现在正在控制。我们最近动不动收到几十亿，上百亿的规模要进来，这个要进来很难。
杨彦奎：我了解到的情况，实际上现在有一些国外的机构已经进来了，但是他主体不进来，在找代理人。
杨强宏：现在有机构委托我们做这样一些机构，搞一些国内跨国经营有国际业务的企业合作，国外的给国外用，国内的给国内用，但是这个都是在避免，但是未来杨主任说国家大的方向会被迫逐步的开放，其实国外的进来我们国内也在做一些研究，首先要把自己的产业发展起来，包括房地产市场证券化，包括投向房地产产业基金限制的机构，相应的制度、法规，发育到一定的程度再允许外面进来，那时候可能会更好一些。随着金融大量的发育，介入到地产行业。甚至也许五年、八年以后，开发商会属于他们控制之下的成熟地面，我相信有一天会是这样的局面，最后的发展一定会是这样的，因为原来的开发是开发企业本身，因为他就是在生产消费品，如果是作为一个社会财富长期管理，让它怎么增值，可能是哪些人更有话语权，开发企业就变成他们在做整个社会房地产财富运作过程中一个分子而已，可能我们新的十年里这是第二个重大的变化要关注。
第三个，房地产行业我们认为很快就会进入一个成熟的阶段。其实每个行业都有自身的生命周期，包括前十年我们认为是一个快速成长的阶段，很快挥金如后面十年。这个所谓的成熟阶段有几个方面的标志。第一个是制度规则的逐步趋向稳定，整个制度系统不像以前有这样和那样的情况，可能这种情况会少。第二个方面的变化，市场规模也不像头几年那样那么快的增长，我们金网络刚成立北京的增长规模是200万不到，现在都3000多万了，十年发展的那么快。后十年不会了，不会想着这个市场那么大了，其实那是企业最好过的日子，等到市场变化了这样企业是很难过的，所以所谓的成熟阶段第二个就是市场的规模，不要想像以前那样很容易吃饭。第三个，其实现在已经看到了，你会发现在市场里有一批开发企业趋于稳定，通过不断的淘汰，你的竞争对手可能大家熟悉的面孔越来越多，我们最后一年多有十个城市设置分支机构，其实你都认识的开发商都在那里，然后他们占主导，一些小公司见缝插针有一些机会，现在一些一二级城市都是这样。至少前十年的时候，其实是谁都可以进入到这里，那些大企业优势也不是那么明显，可能就是这些巨头们在竞争，剩下的人有点机会，可能有点饭吃，现在已经看到了这个趋势。这就是第三个方面，整个行业的形态发生这么大的变化，大家一定要清醒的认识到它已经进入到行业成熟的发展阶段，跟其他行业一样，在成熟发展阶段企业也要面临着问题，在行业快速的增长是不一样的。大的方面来说，我们可以看到我们房地产企业在新十年要面临所谓新的外部环境，外部挑战都在这三个方面，认识到这三个方面行业会有一个天翻地覆的变化，我觉得这可能就是我们企业面临的问题。
面临这样一些外部环境的问题，实际上企业为了适应环境的变化需要解决三个方面的问题，很多房地产企业直接接触过的，现在很难受的一个问题。首先外面很多企业意识到自己外面行业的变化，环境的变化以后，他对自己企业进行一个重新战略方向的选择，有一些企业退出去了，但是有些企业在挣扎，也有一些企业是雄心勃勃，觉得很好，我们过的很舒坦，虽然别人干的很好，心里很窝火，但是现在不一样，我觉得这是战略层面的问题，重新对企业未来的战略进行规划，这个问题其实是现在很迫切的。如果这个问题不解决，企业怎么做后面都没办法。第二个要解决是规模化的发展，以前其实大部分企业，一个项目、两个项目，项目型的管理，现在大牌的企业，而且将来是主导的，可能全国几十年，百十家，一旦从做一个项目到做几十个项目的时候，企业对内部的要求是完全不一样的。以前我们知道我们服务很多的开发商，九个人做两个项目，他根本不需要管理，只要把食堂开的好，让人吃的很高兴就行了，如果你那时候说我给你做管理咨询，给你做一个研究很没必要，但是现在很多企业面临这样的困境。有好多企业现在在做新项目的时候，最头疼的问题是人在哪儿。
主持人：以前哪些人呢？
杨强宏：以前可能就是五个项目，八个项目，现在十二个项目，十五个项目人才哪儿找去？我知道有一个项目在半年之内换了三个项目老总，去了三个月以后就不行了，不停的在折腾。实际上他表面首先面临是人的问题，其实人的问题不解决有数量就行，他需要有对人力资源合理的规范开发，建立一些指示体系以及知识标准让他们用，这样才能管理好，才能用。第二个是面临规模化的发展情况，怎么样能支撑规模化的发展，实际上这个问题可能直接体现在企业自身的问题。其实外面的资源相对来说都是公开透明的，拿到资金不难，拿到项目都可以竞争，你要比别人做的好，你成本控制的好，你利润空间更大逆完全可以竞争，所以跟以前有资源、有资金就OK了，不是那样的问题了。第三个要面临的问题就是跨区域的发展。前面这些年大部分企业都是说我在北京，我在上海，跨出去的很少，只有少量企业是全国性发展。但是现在你去看，只要想生存下来的必须要全国布局，全国布局首当其冲还是人的问题，本土化人的问题怎么解决，还有一个管理的问题，管理那么大，怎么弄？真的是很痛苦的一件事情。找到人做的以后，可能是解决了地方差异性的问题，但是怎么很好的？大家怎么能够保证作为这个企业的平台，能够让每个地方的项目经理人和项目总监都能给这些且一些支持，让他们把这个做好。所以在新的环境下，至少这个阶段，我们了解到很多房地产企业都面临这三个很急迫的课题。
我为什么说现在做这个事情很及时，恰恰是这个环境下，这样一个课题，如果你研究企业战略规划，以前根本不需要，你要规模化发展，怎么解决好人的问题，大规模的企业你怎么管理，就是一个内容的问题，后面跨区域发展更是这样。我觉得现在作为房地产企业更多把眼光放在内部，我们认为在新的十年里内部的问题解决好的话，他能够真正在企业里立足，能够真正成为优秀企业不再是外部资源的问题了。从现在市场上看到，现在做的好的企业，恰恰在这些方面前十年解决的比较好，比如说有很好的人力资源，特别是职业经理人、项目经理人培养和体系建立的特别好，现在他在哪儿扩展都不愁。包括内部一开始从做一个、两个、三个项目开始很有意识做自己知识的积累，建立很好的一整套内部业务规范和技术的标准，放手到外面做也不愁。
主持人：这样的企业现在有吗？
杨强宏：其实只有一两家，一年可能全国几十个城市有项目，但是你要发现一个项目要设计很细节，甚至包括最后总裁来拍板你都不可想象，只有极个别企业运作的不错，但是其他的都不是很好。
杨彦奎：应该说您对行业了解比较透彻，对未来的判断也是很准确的。刚才杨总讲三个变化，我觉得确确实实在未来十年当中是房地产企业必须面对的，而且这些变化无论从政治层面来讲还是自身的变化，确确实实房地产企业从现在开始，要立刻着手解决的问题。
杨强宏：不仅是有必要，而且很迫切。
么黎明：刚刚杨主任和杨总这边把整个房地产的形势做了一个很精辟的分析，我觉得非常的到位。我们之前也做过一些其他非房地产的行业。在房地产行业来讲在接下来的十年里也逐步的标准化个正常化，对于这种企业来讲，我们其实可以完全把他和一些IT业、制造业放在一个平等的地位上看待。对于企业来讲，我们经常会遇到一些企业，他们会经常会提我们要增强自己的核心竞争力，这是每个类型的企业都要提的。对于我们地产业来讲竞争力无外乎分成两个方面，一个是策略能力，一个是组织能力。对于策略能力来讲，刚才杨总也精辟的分析到，随着我制度化和房地产属性的变化，你的策略肯定要经过自己的调整，这样的话我们整个房地产产业来讲，你这个产业与其他的产业可能就有一个优势所在。现在我们也都看到房地产行业基本上是比较赚钱的行业，其他的行业可能会过的比较艰苦一点。但是这个策略是蛮重要的。另外更进一步来讲，对于企业未来这种标准化之后，决定他们竞争力，还来自于另外一个部分就是组织能力，这个组织能力我们跟企业了解的时候也会分为三个方面，一个是人力资本的组织，一个是知识资本的组织，还有一个执行力方面。我们也会把组织能力分成三个方面。
通过刚才的分析来看，我们在杨主任这边，以这个时机切入，帮助房地产行业看这些问题，我们认为也是非常必要的，这是一个蛮好的时机。既然说房地产行业未来十年里也会发生一些变化，也会朝标准化发展，我们也会提供一些以前我们在那些行业里做知识管理遇到的问题跟大家想一下。
我们认为在知识管理里面，我们主要围绕着一个问题，刚才我们提到一点到底是哪些要点和方向。我们认为整个知识管理的要点和方向，我们做知识管理是企业的知识管理不是个人的知识管理，这是一个非常重要的要点。因为对于知识管理来讲，很多人的概念不是非常清楚。我们认为其实知识管理是一个动态持续的过程，绝对不是一个工具，或者是一个方法，他是一个过程。在这个过程当中，我们员工个人不断把个人知识贡献出来，变成一个组织知识。通过组织知识不断的成长，我们每个员工都可以在组织知识的基础之上，再提升自己的一个价值。其实我们做知识管理主要是对这个过程提供一个方法，能够让他很顺利的实施下去，这是知识管理我们要做很重要的事情。我们在谈知识管理的时候经常强调一点，我们要做的是企业的知识管理，不是个人的知识管理，一定要分清楚。
另外两个基本方向，我们在做知识管理的时候基本上会朝两个方向努力，一个是知识管理的流程化。另外一个方面就是知识管理实施的一个促动要素。我们很多人可能对知识管理的流程是比较清楚的，我们在做知识管理无非是从发现知识，采集知识然后进行组织，进行分享，进行推广，最后再进行一个创新，再形成这么一个闭环，这是一个比较标准的知识管理的过程。但是我们往往可能忽略另外一个方面，在知识管理的过程当中，我们有一些很重要的促动要素，就像催化剂一样，保证我们知识管理能够进行下去。我们在做知识管理的过程中又发现，好多的企业他把知识管理的领头人放成一个信息部门的主管，让他做知识管理的领头人。我们发现其实这种方式不是很正确的，最必要的来讲我们认为应该是以人力资源这个角度，从这个角度上推广知识管理，而不是从系统的角度推广。所以我们一直在提倡，在知识管理里面有一些促动要素是非常必要的，我们把这个促动要素可以分成四个方面，一个是我们叫做“热情驱动”，就是做一件事情不管知识管理也好，还是其他的管理方式也好，认清驱动很必要，我们在这方面会帮助我们的企业建立一些组织，建立一些相关的人员组织结构，让我们能够把这个知识管理很顺畅的推广下去。另外还有一个叫做“制度驱动”，知识管理其实比一般的管理更需要制度的约束，因为对于人来讲，你要让他把自己的知识分享出来，在某些企业是比较困难的，在这时候制度驱动是很必要的。另外就是“文化驱动”，我们配合知识管理，相关的企业文化其实也要做一些调整。因为我们在推广知识管理的过程中，其实对房地产行业来说还是比较容易上手的。相反对于传统制造业来讲他们对知识管理推广该比较差一些，因为跟文化相关，一般像我们地产行业文化是比较开放的，大家屯对协作是比较突出的，对于传统制造业流程性比较强，所以对于房地产业来讲知识管理是很重要的一个点。最后一个是“技术驱动”，我们有相关辅助工具帮助我们做好。
纵观这几个点，知识管理不是一个系统，也不是一个单纯的技术，它是一个比较持续的过程。我们经常对知识管理下定义的话，我们会用自己的一套话来讲，我们认为知识管理就是对知识工作和知识工作者进行计划性的管理，这是我们对知识管理比较全面的一个概括的定义。我大概稍微介绍一下我们在比较房地产行业未来十年里和他趋于标准化来讲，在做知识管理方面会遇到的一些点，跟大家先稍微介绍一下。
主持人：讲的很清楚，讲到了我的一个看法，我认为知识管理是需要技术，需要工具，么总说其实它是一个过程，不光是一个工具，其实它是企业知识管理不是个人的知识管理。杨总我们接触一些企业做大区的管理，关键某一个区的负责人不能有太将的自我心里，这个知识要贡献出来。
杨强宏：我们最近在做一个工作，其实跟业务结合起来的，我们做产品化的标准，但是后来做完了我们讨论，这个东西怎么实现，遇到你刚才说的一个问题，既然要这么做，就意味这我们给自己加一个约束条件就是纪律，但是这个纪律在大部分房地产企业里总经理决定一切，你给他一些规范、规则、标准，他要把他做的东西框进来，这都形成一个纪律要求。但是能不能把这些纪律让这些人很好的执行，这个很难。
主持人：因为很多地方不需要个性，而是需要共性。因为房地产行多人想把自己的想法、冲动和概念体现在他的产品里，其实每一个项目都有每一个人的性格，包括出生背景，都有。
杨彦奎：房地产企业成长的个性，我感觉有的项目成功与否，可能跟个人自身的特性有直接的关系。刚才您说的个人比较突出，您这个项目和企业本身被弱化了。
我是96年就进入到房地产的行业，当然中间出去了几年，在医药企业里做过，医药企业也是在一个合资的公司做的，以前都在房地产开发商那做，从去年开始做了网略咨询顾问公司，我们在做顾问公司之初我们也在进行顾问公司的定位，也研究了很多国际上和国内知名的咨询公司他们现在的业务模式。我发觉了一点，很多五年以上的国内咨询公司，他们纷纷都提升了房地产这个行业在他们业务分配上的定位，往前提了。我也跟很多房地产业内从业人员交流，我提出一个想法，我说网略咨询想专注做房地产行业内各类企业的管理咨询。他们都劝我说你算了吧，房地产的行业是不需要管理的，他只要有资源，有钱就行，有钱能买到地，有关系能拿到地，或者能知道一些内部的消息就行。我觉得好像是不对了，已经发生变化了。
大家也可以去看一下，从今年开始，以前在IT业很盛行的一个词叫“商业模式”，开始逐渐被房地产大的开发集团提到了。再一个人力资本，职业经理人，房地产业内的职业经理人队伍的建立、培育，也在不同的论坛上也有提到，以前是很少提到的。我在想这可能跟这几年宏观调控的措施逐渐出台是有关系的，现在房地产开发企业拿到资金融资的成本越来越高，难度也越来越高了，而且融资渠道也在发生着根深蒂固的变化，以前主要靠银行贷款，现在可能更多要跟国际上一些金融机构，基金去对接。这些金融机构、基金他最先关注的是什么？你有没有一个比较好的商业模式？商业模式审核过关了，你有没有一个既专业又职业的管理团队？就是说我的钱交给这个管理团队我放心我才能把钱投出去，否则的话没有相应的人我是不会投钱的，所以我在想在这个行业内的企业应该从粗放经营，高资源取胜的那样一个状态逐渐过度到靠管理，靠人才，靠体系化建设推进他进一步发展，规模化扩张，到了这样一个阶段，所以网略咨询从一开始就专注于做房地产业内的行业发展的研究工作，企业商业模式的研究工作，还有为各类的企业提供他的发展战略，提供他的管理咨询。当然在管理咨询中有组织管控、人力资源、企业文化、知识管理这方面一些专业性的服务。
我们希望通过我们的服务，能为行业中各类企业，他的规模化发展，他的有序健康的成长提供我们的专业帮助。这是从网略的定位，我考虑在这样的一个环境中，应该说从知识管理到人力资本和价值管、企业文化这方面应该说有非常多的需求，也到了必须要做这些的时候了。
另外，刚才么总这边说到知识管理这一块，他起到了几点，一个是靠人去驱动，他是一个过程。而从我的角度理解，知识管理如果是十分的话，他应该是七分人，两分流程，一分技术。很多的企业老板也知道知识管理是非常重要的，但是一说到知识管理往往等同于信息化管理，刚才么总也提到了，很多的知识管理项目的负责人都是IT工程师，等同于信息化管理。其实信息化这块只是他最后一分技术的环节，他是把你对前面流程的梳理，文化的创建用系统的东西固化下来，这是一个认识上的误区。第二个误区是把知识管理等同于文档管理。
现在不少企业让员工写总结，让员工交过程中的文件，但是交完了就放到那了，他没有加以很好的利用，或者没有一个动态的系统让他利用。其实知识管理是从知识的创造、分类、储存、分享、更新再创造，是这样一个循环往复的闭环，但是往往现在把它等同于文档管理，就做死了，所以知识管理的价值并没有体现出来。为什么在一项调查中说世界500强企业老总调查中，我们将来在发生一个根深蒂固的变化，两个趋势，一个是全球化，再一个就是知识管理。知识管理被提到这么高的一个位置，它不是一个文档管理以及信息系统的上马问题。所以我在想，我本人以前比较关注知识管理的课题，也为一些企业做过相应的知识管理方面的咨询工作。如果让知识管理落到实处，必须跟这个企业的业务流程紧密结合，其实知识管理首先起源于人，而且它要来自于业务流程。很多企业没有流程，就要老板的一句话，这一类的企业上不了知识管理。还有有业务流程，业务流程看起来比较规范，但是这个业务流程是以产品为主导设计的业务流程，还有以业务管理为主导设计的业务流程，这个流程也不适合马上上知识管理。只有这个流程用知识管理最新的概念，最新的理念，用知识管理的理念，用知识管理的技术给它重新的规划，重新的调整，这才是知识管理辅助的一个业务流程，而且也是知识管理最能够发挥它的作用的一个流程。
比如说房地产开发企业，他有他自身的价值链系统，价值链是横的东西，每一个价值链的价值环上都有很深的，很多的知识链。我想知识管理把横的东西按照知识管理的理念、技术梳理清楚，在每一个价值点上往纵深做知识的积累，知识的分享，知识的创造，这也是很关键的。我们网略咨询跟明基建立战略咨询的关系，我们做前端业务流程的优化，他们做信息系统的建设，这是一点。另外一点就是企业文化这一块，其实流程是制度规范的事情，企业文化是软环境的事情。
知识管理是否能落地，这是一种知识分享的文化，一种创新的文化是他的关键。保证是什么？就是学习型组织的建设。其实学习型组织说到底，他强调的是一种分享的文化，同时他强调的是一种快乐工作的文化，另外他强调创新，他的核心是创新。刚才杨总在提到我们现在一些建筑产品上都是极具个人的色彩，在提到这个问题上，很多职业经理人和项目的操作者，他把他个人的追求放到这个项目中，这是一种快乐的基础，所以在房地产行业内，在房地产开发企业中应该说还是有知识管理文化建设的基础。现在关键就是怎么让他把他的知识和经验贡献出来和分享出去，就是说这种分享的文化怎么建设。在这个基础之上，创新的机制怎么设置，所以这是知识管理第二个层面的问题。第一个层面就是从制度的角度，从规范的角度去优化、梳理他的业务流程。第二个角度要建设适合知识管理生根的企业文化，其实就是一种创新的文化，分享的文化，一种以工作为快乐的文化，这是比较关键的。
说到知识管理刚才也提到，70%是人的因素，就是说七分人才，两分流程，一分技术。说到人，因为我从89年毕业就做人力资源管理工作，亲历了从人事管理到人力资源管理，再到人力资本概念的提出和盛行这样整个的一个过程。我跟很多的人在说，我说人事管理是没有行业壁垒的，但是人力资源管理是有行业壁垒的，你在医药行业做的很好的人力资源管理，但是未必你能在房地产开发企业做好人力资源管理，因为你的工作环境不一样。
人力资源管理也要跟业务管理相匹配，而且人力资源管理工作人员，如果你是一个人力资源经理，一定要参与到业务的运作当中，否则的话还是传统意义上的人事管理。发展到今天我认为在人力资源管理上，企业的重心首先是发现和培育人才，再一个开发和配置人力资源，最后是着力挖掘适合企业的人力资本。什么是适合企业的人力资本？除了他的知识技能以外，除了他的专业知识之外，其实更多的还是一个健康素质，这个健康素质，有物理上的健康、身体上的健康，更多还是一种心理上的健康，一种针对这个企业价值观的健康，价值观的认同。现在我感觉房地产开发企业，现在最迫切的问题就在人力资源上，就是刚才杨总提到了没有合适的人，人才匮乏，人力资本的概念没有提升到应有的一个高度。所以很多人都爱说房地产行业是资金高度密集的行业，而我更愿意提是资本高度密集的一个行业。
这个资本有货币资本，有人力资本。把人放到资本的层面，他有资本的贡献，比如说他的投资性，他的逐利性，他的增值性。还有他作为人特殊的属性，就是作为经济人的属性。作为经济人我想他追求个人价值的最大化是无可厚非的，是非常正常合理的。个人价值当与企业价值发生冲突的时候，他选择了个人价值，这是我们企业真的要以一个正常的心态面对，所以人力资本有两个层次的问题，一个是人力资本如何激励，再一个人力资本如何约束，就是从激励人的角度考虑。激励我认为有一个比较合理的价值驱动的策略，这个价值的驱动一个是考虑他作为资本，他对剩余价值是有他的索取权的，这个你要在制度的设计上要兼顾他当前的收益和未来长期的激励。
未来长期的激励我爱说作为企业一定要为你的人力资本的未来剩余价值的产生和创造提前付酬，这就是很多的手段，比如说股票期权这一类的激励，都是着眼于这个方面，但是在国内的企业这一点关注相对来说是少的。另外就是文化的激励，说到文化激励我在想刚才杨总说，很多集团公司跨区域发展最头疼不是找项目，不是没有钱，而是没有合适的人。很多公司选择从内部火线挺拔业务骨干去其他的区域开疆拓土，还有用猎头公司高薪挖来人才。你内部火线提拔业务骨干有一个他的技能是否足以支撑他去运作一个公司，以前我们对人主要还是关注业务能力。
主持人：您有没有具体的例子，比如说他可能卖房了拿地不足。我知道有一些城市包括管线的布置都是不一样的，好多具体环节你搞定这没搞定那，最后就出问题了。
宋非：一个是房地产项目地域属性特别强，各地的市场环境是完全不一样的，所以他要求除了专业的技能之外，还得快速融入到当地房地产市场中的这样一个融入的技能。另外，角色变了以后，他的意识和他相应的管理能力提升不上去，他还是专注于做业务。我也接触了很多集团化的公司，最后老总都成了“空中飞人”，哪块出了问题他就飞到哪儿去，其实解决的都是很基础层面的管理的问题，不是技术上的问题。另外，就是从其他公司挖来的，作为高管价值观的认同是有问题的，所以往往挖来一个人伤了一批人。
以前我曾经在一个异地发展的房地产开发集团子公司工作过，我也算是空降过去的，最后我发觉我都快成大家的公敌了，因为价值观是完全不一样的。这有跟他们原来所属地区域的文化的认知不一样，同时比如说他们很讲究人情，很讲究人与人之间关系的和谐，而我可能更关注他工作直接的效果和效率，所以最后发生了很大的冲突，最后我说我怎么突然之间成了人民的公敌了，就是价值观的冲突是很大的。而价值观冲突往往是空降人跟一批人的冲突，最后要么你伤了一批人，要么这个职业经理人就灰溜溜的离开，所以人的问题应该是困扰着房地产开发企业规模化扩张，区域化发展一个至关重要的问题。这是从激励的角度，有一个制度上的设计，正视经济人他的价值需求，他的逐利性。另外从一个价值观的建设，从企业文化的角度去考虑。
再一个，房地产应该说我们不容回避，它还是一个资金高度集中的这样一个产业。职业经理人和老伴手里可能在同一时间运作巨大的资金，用人的风险就变得尤为的巨大。再加上房地产企业还面临一个信息不对称，或者信息获取不足这样一个问题，怎么在这样一个环境中对人力资本进行合理的约束，这就成为很多企业发展到一定规模之后最头疼的问题，约束多了就把人给束缚住了，我们提供快乐文化、共享文化就无从谈起，约束少了企业风险就加大了。另外提到人力资本还有一个很重要的问题，就是人力资本的培育问题，其实就是人力资本再投资。
这方面杨总能不能讲点故事，比如说跨地域的过程中，其士商回我听过宋总说的一个故事，他在北京的公司，他靠什么团结员工，靠一种信仰的东西。这个老总来了以后，他自己首先身体力行把这个推荐给员工，因为这是好东西。他讲扫地的员工打电话没人管，但是每个人给外地打电话，谁打了电话自己登记，扫地的打完电话真的自己去登记，被的管理也是，你只要有病你不用请假，跨地域的管理过程中人真的很重要，知识管理很周期，现在最重要是企业文化，有领导魅力型，或者股权激励型，有股权就上心，在这个过程是什么关系？
杨强宏：要我说最核心的，这个可能不一定符合管理学，现状最核心的是要解决这些企业刚才说的问题，我觉得老板要职业化，老板要是不能职业化，所有的东西都无从谈起。老板实际上是一个社会角色，他是有职业要求的，以前老板是我的钱我想怎么干就怎么干，当然有的很从聪明，他也很想做好这个企业，他完全按照他个人的观点选择企业，你进到他的公司你就感觉是一个小的宗教团体，也是一个很好的氛围，有些人也喜欢，一定程度解决问题。还有另外一个企业的具体例子，这个老总真的特别迫切想把员工的水平都提高，让大家开放学习，他在学MBA课程，真想把学的东西完全运用。但是他找ISN认证，他认证之后发现如果要是执行的话对他的约束最多，所以是一个很具体的，我相信很多企业现在都强调做一些认证我觉得很好，通过认证把企业很多东西管理标准化，流程建立起来，管理流程是一个很的手段推动企业前进，但是我们经常碰到就像那样的企业，最后来一个我的东西就是例外。
主持人：这个问题其实和炒股票一样，我在今年年初去深圳的时候，和深圳国泰居安地的一位经济师一起聊天，他说什么样的人炒股？炒股有两种，一种是盈利的乐趣，一种是博弈的乐趣，如果你是盈利的乐趣你把钱交给基金公司，让专业分析师帮你炒股就完了。第二种是我的钱就玩儿玩儿，我自己炒，我就挣，赔了、赚了我乐意。
杨强宏：还没到那个程度，因为房地产企业投进去就是身家性命。
主持人：但是里面同样有盈利和博弈的乐趣，如果弱化把博弈的乐趣，把不懂的事交给懂的人做，那样会大大增加你盈利的可能。
杨强宏：我觉得老板职业化不是完全把事交给职业经理人做，就算交给职业经理人你还是老板，你要有自己的方式做事。或者有些人真的想明白了，我不可能变成一个职业的老板，然后出来用一种特殊的方式尽量的做，你要下决心与这个企业尽可能脱离，你在家里休息或者怎么着。我知道在北京做了很多年，做的很不错的一个老板，他已经年纪大了，他把后面的事交给他的儿子来做，他现在做的工作工业一步一步在培养他的接班人，然后从前年开始他开始往往把这些东西交给他打理，我们跟他接触以后我们发现还是不一样的，他儿子从一开始就做的是很职业的老板，当他很幸运有一个很好的儿子，他自己有这个意识往这个方向培养，他自己改变不了他想改变他的儿子，他的儿子确实做的很好，我觉得这也是一种解决方式，但是这个比较特例。
宋非：这个说明他有社会责任感，我经常跟一些企业家在探讨问题的时候说怎么对待员工，怎么对待将来企业的发展，怎么处理他跟企业的关系。我说你到了企业家这样一个层次，你要弱化你作为自然人的属性，可能你变成一个社会人。社会人要有自己的社会责任感，这种社会责任感一个是为行业，为这个行业做贡献。另外，为你企业中的员工负起责任来。所以刚才主持人说到盈利的乐趣和博弈的乐趣，当你有这样一种责任感的时候，我们不能单纯追求自己博弈的乐趣，就像杨总说的更职业的做事。
杨彦奎：大家探讨这么多的问题，无论企业现在是处于成长阶段还是处于成熟期，现在要解决公司未来更好发展的问题，实际上核心体现就是在人才短缺中最突出的问题，除了这个大环境，因为有一个国外的公司在美国的一个猎头公司在中国做了一个调查，中国现在高端人才，不光是房地产行业，整个企业需要的高端人才，本国能满足25%，75%都是缺的，高端人才，就是执行人才这方面缺失量比较大。这个怎么办？以前中央台也好还是中华英才他们也过这些，请一些企业家探讨这个话题。就是企业缺人了，你是空降还是企业内部产生？现在有一种观点，包括国外一些企业的观点，我自己企业内部产生，内部产生的前提条件必须是你这个企业从一开始，甚至在你企业发展过程中你开始逐渐进行你人力资源的规划。
主持人：这有没有例子？
杨彦奎：像通用电器，通用电器是世界上比较有名的，有几百年的历史，从他前人杰克韦尔奇，他上任以后对这个公司进行一个彻底的改造，包括观念上的，因为他上任之后本身就比较年轻，当时在美国业界是一个最年轻的CEO。他在进入公司CEO岗位之后，他把他原来在公司已经了解到的，或者即将面临的问题他要进行大刀阔斧的改革。当然改革中他面临很大的问题，当然他竞争CEO这个岗位有多个人选，可能他上台以后若干个人就走了，面对这么一个庞大的机制，他的官僚体制，企业里官僚体制也很弄，他要改革他怎么办？在战略上对于他来讲不适合他要转型，他要卖掉，购买新的东西。在内部他采取大量人力资源筹划和储备，一方面现在不适合的人裁掉，培养一部分人。这里面最典型就是有一个培训中心，他在那里面跟每一届的员工把他的理念灌输给他们，他把人力资源部总监放在一个很重要的位置上，把人力资源管理放在企业战略高度考虑，形成他二三十年的发展，以至于他退了之后选的接班人都是从五年的时间选的，企业很平稳的过度。他曾经对外届讲，我通用电器公司不缺人，他有好的机制，内部人到我这我能够创新，我能够成长成为，他有一个领导力培养机会。另外我企业文化能够吸引外部优秀人才进入到我这里，这就是他的公司文化。而且他自己本身，他在退休的时候他自己总结，他把他内心的感受，带有企业文化性质的，他前两项第一是诚信，这是作为他企业永远不变的标准。第二作为社会和责任，这个放在前两项。
宋非：所以称之为他们企业宗教。
杨彦奎：第三个是企业质量的六西格玛计划，这个质量关，质量是企业的声明，通用本身是制造企业起家的，后来发展到各个方面的业务，所以这方面说明他整个这一套人力资源管理体系和战略是紧密结合的，对于他在讲企业再怎么扩大也没问题。他曾经全球裁员十万，面临多大的压力。当然后来逐渐企业转型之后，最后逐渐逐渐发展扩大，他再招一些人。他这个企业本身，都说船小好掉头，船大不好掉头，这里面说明他这个公司本身的执行能力，这个执行的团队相当强烈。当然这是国际上比较著名的公司。
作为咱们国内来说，我曾经去过深圳华为，当时深圳华为走经理就是现在中华英才网总经理张建国，给我感觉最深就是华为公司创始人任正非，他到国外去他别的什么都不带，他就带一箱箱的资料，很累，他有一种精神，他感动了大家，带领大家去。他当时发展的过程受外国制约的条件非常厉害，但是现在发展起来。当然在他的管理过程中有现在企业管理文化和现在碰撞的问题，比如说集体跳槽对他冲击很大，但是他核心没有变，就因为调整，调整之后会对整个企业发展也好处。当然企业文化我认为在某种程度按上来说是人力资源的一部分，包括企业的价值观，因为企业文化和企业价值观，他的建立和老板自己个人的价值追求，个人的理念是完全分不开的。但是人力资源，或者人力资源部的工作在这里面对于企业文化是分不开的，因为企业目标确定之后，剩下的就是企业发展战略，企业发展战略确定之后剩下就是人力资源怎么配合，你怎么把各个层级的员工搭配好，完成你的战略目标。这里为什么现在咱们提出企业核心竞争力在于人力资源，因为人力资源能够做好这个系统。人力资源现在发展的趋势，以前在大家的脑海里有一个传统的观念，往往认为包括企业的老板，人力资源就是你人力资源部门的工作，这个概念太狭隘。现在的趋势是人力资源部本身的职能，就是部门的职能可能要产生一种弱化或者分化，从人力资源管理和发展这个要强化。强化在哪儿？分散到各个部门去，包括你的销售部门，包括你企业融资部门和信息部门，这里面都涉及到人力资源管理，那么说人力资源管理整个体系配合的很好，你随时随地都围绕着你企业文化运作。咱们现在为什么说企业发展到一定规模的时候产生一种危机呢？就是客观环境发生了变化，企业能不能及时调整的问题。这里面也有几个例子，每一个企业发生的问题，实际上他的背后都是跟人力资源有关系。人力资源本身涉及到企业的文化，涉及到企业的制度，这些层面的问题。
这里面可以举一个例子，越华(音)公司在大连有一个分公司，他本身派去大连分公司的经理工作能力很强，但是发展到一段时间之后，大家分公司员工集体要求撤换，结果弄的北京总部很被动，就赶紧派公司的副总过去看怎么回事，了解了一下，分析的一下，本身这个分公司的经理是很优秀的一个人，因为他是一个销售企业，销售团队整个压力太大，给大家感觉不尽情面，一点人情味没有，这样集体要求撤换。后来他从青岛调了一个人到大连去，大连这个人调到本部，职位没降，这样慢慢把问题解决了，这样大连公司的经理到总部工作了一段时间之后，对自己存在的问题有一个清醒的认识逐步再提高，恐怕以后还会有更好的发展。这说明什么呢？他虽然在公司的运作过程中各个方面反映的非常好，公司的成长也很快，但是逐渐会有一些问题存在，需要你人力资源整个的管理要跟上。企业发展到一定程度之后，各个分部公司的经理他的执行力到底怎么样，你企业有没有一个长远的培训，增强中层甚至以下的部门经理的领导力和执行力，如果你没有的话，一旦这个企业出现一些危机的时候，会整个使你的团队形成问题。
么黎明：这个是蛮多的。
主持人：能不能形象的给我们讲一讲。
么黎明：拿知识管理的软件和系统来讲的，当然人力资源管理我们也有一套，我们拿人力资源管理来讲比较契合一点。像人力资源管理我们整个系统会分很多模块，因为他包括整个人力资源从前端招募、培训、管理、薪资、绩效等等。但是拿到企业里用你会发现很多地方是需要进行修改的，这里会有两方面的问题，一个问题就是说，新我们整个国内来讲，不同的地区其实对人力资源管理的制度和要求还是不一样的。
主持人：为什么？
么黎明：这主要是地区的差异，比如说养老金，你在北京可能是提三个点，但是在上的话可能是提四个点。
主持人：什么叫提点？
么黎明：就是从你工资里一部分，3%、或者百分之多少，这个各区域是不一样的。比如说一些政策，退休政策、福利政策等等是不一样的，这个迫使我们对我们软件系统按照区域进行修改。另外就是行业的区别，像房地产行业来讲他就会有自己一些很特殊的要求，比如说拿绩效考核来讲，像我们也给一家比较知名的公司做绩效管理，他的绩效管理就非常的不同，有自己的一套绩效管理的方式在里面，包括各种逻辑，各种评判的标准，以及我绩效评下来之后怎么跟人进行互动，有一个绩效讨论，这一部分都是根据企业会有不同。但是行业的不同也有不同，至于管理者来讲他也会提出自己的想法，这个在我们整个实施过程中，我们基本上第一步不会直接采纳他的意见，因为他的个性化确实是太严重了，我们会想一些办法满足他的需求，而不是说直接修改这些软件和系统。所以来自于管理层面，对系统的要求是有一些的，但是不是太多。现在不管是地产业也好还是其他的行业，像刚才杨总讲的，这些管理者学习的渴望，或者是接受度还是蛮高的，自己真的要好好做事情，但自己可能不懂，但是他在学，所以我们一些软件和咨询，对这些企业的接受度还是很高的。
主持人：这个行业差距还是挺大的，目前发展的态势还是很需要的。
杨强宏：可能并不是所有的开发企业都信把自己做成一个百年老店，这个行业很特殊，确实也是这样，要想做到百年老店在这个行业里，大家也清楚可能几十年，现在有上万家的企业。
杨彦奎：现在大家都在提房地产企业重新在洗牌。
杨强宏：如果他有清晰的长远规划，比较明确，或者要做成百年老店，对于这样一些有追求的企业来说，下一步我特别同意绝对不是外面资金、资源决定的，人力资源、知识管理是最关键的，尤其是人力资源，不仅仅是有人的问题，还有一整套的文化，让他们能够有一个很好的技术平台的工作，这个东西都是一揽子的。现在要说业务规模、项目数量，其实站在最前面一线的也有几十家，但是纯粹从企业角度来看，跟其他行业来看真正像现在企业的就那么一两家，其实他的特点就是在人力资源方面，那绝对是别人没法赶超的。
主持人：他恰恰是当年拥有这个资源，离人力资源比较远的人，拿不到地块，自己得决定钱。
杨强宏：现在好了，现在可以招拍挂，以前不是拍，他最苦，他要做到很规范的企业，很职业化的运作的时候他也不能搞那些动作，所以跟地方谈的时候他处于劣势。第二他不能搞这种公关，最后只能是拿边远的地，当然到了现在这个阶段他是真的很悠闲自得。
宋非：刚才有一个笑话说房地产企业会多，其实哪个老板也不愿意天天熬夜在这开会，这也是跟这个行业的特点有关系的。其实每一个房地产行业都是单建的，而且这个过程是不可逆的，所以这就导致这个投资风险非常大。
杨强宏：他标准化生产不能靠技术，靠设备来保证他标准化的产品出来，这时候只能靠人出来，所以恰恰在房地产企业，人发言的角色比其他行业更重要，因为实际上很多其他的行业做到一定的程度，前端进去，后端就出来，可能软件就帮你解决了。房地产企业不是这么生产的，所以他只能靠人，从前端到末端都是靠人来做，所以对房地产企业人其实更重要。
主持人：知识管理在这里面能起多大作用？
宋非：我理解知识管理是重视人。
主持人：对人的管理？
宋非：不是，首先是重视人，知识员工的管理。同时他又不依赖人，解决不依赖人的问题。很多企业有几个员工明星，他掌握着企业的核心技术。
杨强宏：他的人出来到外地做项目的时候他是带着一整套的东西过去，这就是他企业经过长期的积累，形成了很多自己独特的技术。他人到哪儿就带着去，后面的平台给他支持很强，自然就做好了，不完全是一个人。我知道有一个企业，他进军别的城市，大家可能会聚在一块儿可能把以前很多的东西翻出来修正，最后形成的东西越来越好。现在很多企业要赶，那个是赶不出来的，人家是几十年，十几年积累下来的，有一个很好的系统运作所以一看他的职业经理人和技术人员都很好，项目又做的很经典，实际上都是人来做，包括知识管理等等。
杨彦奎：其实杨总把知识管理最核心本质的东西解释出来了，本身就是你企业通过你的技术手段沉淀下来对你企业最有技术支撑和企业员工的成长这么一种核心的东西，
宋非：所以知识管理的核心也是决定知识管理成败的关键，你个体隐性的知识，个人脑袋中的东西是否能够给他显性化，而且加以有效管理是最关键的。所以知识管理解决是核心能力的复制问题，还是那句话，重视人但不依赖人以来人，这个也能解决企业跨区域发展，规模化扩张用人风险的问题，人力资源不足的问题，你知识平台如果打造成功的话，这些多少能环节一下。
主持人：杨总您说的基本流程要有。
杨强宏：你要做成那样一个企业第一步要有流程，有的流程就有一个框，这个框不管是好的，坏的，至少那个框你留着，然后你再把他做好，不好的扔掉，好的留下，好的再去变化，你没有框什么都没有。
杨彦奎：这里面我举一个最简单的例子，我有一个亲戚刚毕业的大学生没几年，他学营销的，出来肯定搞销售。到了第一个企业，这个企业一看你学营销的，小伙子五官都不错，他来了那个企业没有给他介绍任何的东西，把客户的名单放在那，让你去干吧。这个小伙弄的半年多我干什么，结果自己辞职不干跑到另外一家。另外一家到那之后他用了两个月的时间，人力资源进行培训，把企业所有的规章制度，业务流程，包括我产品的性能还有我客户的背景给这个小伙子全部梳理一遍，现在做的很好，现在的销售业绩很不错的。最简单的一个例子，你这个企业对自身的东西要清楚，员工来了你要让他有一个认知，他才能对你这个企业有一种归属感。
宋非：大家今天讨论了两个小时，总结下来我们还是关注地产新十年企业核心竞争力的打造问题。核竞争力首先是“三力”，第一是文化力，这是最基本也是最基础的。其次是学习力，最后是创新力，如果三力合一解决了，我们的知识管理、人力资本，我们的价值驱动以及企业核心竞争力，这个关系我们就明确了。
杨彦奎：我们今天所讨论和将来要讨论的问题，只是你企业核心竞争力支撑的一个手段，可以这样理解。目前我们认为在这里面最核心的就是三个知识手段，对企业未来的打造是有很大作用的。
主持人：今天探讨的还比较充分，从大背景，到目前宏观调控完了之后企业最需要的是什么。在下来调整的时候，怎么解决老板职业化的问题，解决好职业化的问题有可能是知识管理、人力管理和人力资源才能融入引来，融入引来之后就意味着你这个企业真的想做一个百年老店，只有有这个动机，有这个想法才能真正让各方面职业化，首先老板的职业化很重要。这个解决了之后，你怎么样用一些合理的管理平台，像明基创造的知识管理的办法，包括杨主任介绍国外一些好的办法，才能够逐渐的容纳进来。但是这个对房地产来说是一个新课题，我们只能说走一步看一步，不能说马上就怎么着，因为所有人都觉得城市化刚开始，怎么城市还差这么远，路有多长？我觉得也不能太苛求，可能有种种的问题，但是我们相信肯定会越来越成熟。
宋非：一切都在路上。
主持人：我们非常感谢各位的参与，也感谢新浪网今天提供的平台，我们希望有机会以后还能交流。
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