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精英校长看职业化
每个学校几乎都是从零搭建起来的，就像盖楼房一样，如果从学校开始的时候，我们能够清晰的了解并按照学校发展的规律去设计学校的整个组织架构，这样我们就会少走很多的弯路！科学并符合各阶段实际需求的组织架构，能够使学校高效运作并带动学校规模化发展。
既然学校组织的重要性不言而喻，今天我们就以职业化校长的视角，将教培机构组织架构搭建拿出来为大家做一个全面的系统的分享，看看在职业化校长的眼中，学校组织架构应该如何搭建？
何为组织？
组织，一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统的把人员集合起来，如组织员工一起完成春招目标；另—种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的团体，如工厂、医院，各级政府部门、以及各类教育培训机构这些都是组织。而在日常管理中，大家更多是是按名词的定义去理解组织。那今天我也就从名词定义上为大家分享有关组织及组织架构方面的内容。
根据组织表现出的性质，我们可以把组织的构成要素确定为：组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。
如何设计组织架构？
清楚了组织的概念以后，我们再来探讨一下如何设计组织架构的问题。我一直认为组织架构是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织架构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式。
很多中小型培训机构都存在组织架构混乱，甚至完全没有组织架构的情况，这是很可怕的。
作为管理者在进行组织架构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
工作专门化
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。比如我们培训学校前端的市场推广、活动宣传是由市场专员去做，咨询成交则由课程顾问来完成，中端的教学工作则由教学老师负责、后端的学生管理，教学沟通，续班扩科等工作又由教务老师来完成。可以这样说，工作专门化就是劳动分工。
部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。培训学校部门化一般用以下三个分类方法：
1、根据职能划分。比如我们培训学校按照职能划分为市场部、咨询部、教学部、教务部。这种职能分组法的主要优点在于，把同类员工集中在一起，能够提高工作效率。
2、根据产品类型划分，例如，根据学校提供的产品划分为学前教育部、K12培训部、素质类培训部。每一个部门都有一位主管负责，每个主管对他的部门一切问题负责，每一位主管都有自己的市场、教学、教务人员。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为机构中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。
3、根据用户的类型划分。例如有的培训机构按照家长或学生的需求分为班课事业部、1对1事业部、小升初事业部、中高考事业部。
命令链
命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”
科学的命令链应该是一个员工应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果同时受多名主管领导，一名下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择，执行力和工作效率将大大降低。
控制跨度
即一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。
假设有两个校区，在职员工都是50名，如果一个控制跨度为2，另一个为4，那么控制跨度宽的校区比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备8人左右的管理人员。如果每名管理人员年均管理工资为3万元，则控制跨度宽的每年在管理人员薪水上就可节省24万。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在2人一3人，管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
培训学校的控制跨度我建议为6-8人较为合适。
集权与分权
在有的学校，校长制定所有的决策，主管只管执行。另一种极端情况是，校长把决策权完全下放到主管手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
集权式与分权式没有绝对的好与坏，一般在创业初期建议使用集权式，越往后发展则建议逐步过渡到分权式。
正规化
正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的标准化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。
众所周知学而思正是将教学和服务标准化有效的避免了学生只认老师、老师流动性强、老师培训周期长、教学质量参差不齐等老大难的问题，最后得以快速发展成为培训行业的头部机构。
好了，明白了这些理论之后我们再来聊点实际的。
如何设计较为科学的组织架构？
一般来说组织架构设计应当遵循以下原则：
服务战略和目标原则、统一指挥原则、专业化原则、分工协调原则、层级原则、职责权对等原则、有效管理幅度原则灵活性原则、客户导向原则、精干高效原则。
培训学校的组织架构设计的步骤一般可以分为四步：
第一步：岗位的形成
1.通过对学校目标的分析，明确学校任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。
2.明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。
3.设计一个全新的组织架构需要从下而上进行。
第二步：部门划分
部门划分可以参考上面所讲到的部门化的方法。
第三步：架构设计和组织形式
1.根据学校内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整。
2.平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织架构合理。
3.选择组织形式（独资、合伙、公司）
第四步：文件呈现
采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织架构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。
接下来我综合以上的内容为大家分享几个培训机构比较实用的组织架构图（以K12文化课培训为例）
初创期
前台可以兼顾一些行政工作，市场推广、宣传招生前期都可全员参与。
教务老师的大部分工作前期也可以由各科老师及咨询师分担。
校区的所有管理和财务相关工作由校长一人负责。
上面的架构为大多数机构初创期的选择（很有钱的土豪除外）。
总的来说初创期不需太多层级、权利也比较集中，减少管理成本的同时也能保证组织高效运作。
发展期
发展期核心职能部门咨询部、教学部、教务部应该设立，并分设主管这一管理层级给校长分担的同时也是对员工的一种“晋升激励”。其他非核心岗位可不设主管岗，但也得有专人负责以使分工更为明确。财务专员的唯一上级应为校长。
较为成熟的中型机构
成熟期的中型机构管理层级建议不超过四级，不然管理成本会大大增加，组织的垂直沟通更加复杂，决策速度也会减慢。投资人除了制定重大决策以外不直接参与校区的日常管理。
大型机构
大型校区每个职能部门设立更完善，无论晋升通道、员工等级、业务划分、岗位职责等都更为明确。
以上组织架构图仅为参考，引用管理大师彼得德鲁克的一句名言：“没有唯一正确的组织架构，只有普遍适用的组织原则！”
学校组织架构搭建是学校管理运营最基础也最核心的内容，也是职业化校长所应具备的基础能力运用，更多有关教培机构管理运营的知识体系我们会在中国民办教育校长职业化高峰论坛与各位教育人进行分享，期待能够和各位教育人一同为行业发展助力。
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