近日，听群里的一位伙伴告诉我去美团面试招聘经理的经历，美团的HR以没有BAT的相关资源为由婉拒了这位小伙伴。本来谁看不上谁都是正常现象，只是我觉得因为这样的原因被pass作为一种社会现象值得思考。
美团作为互联网第二梯队的成员之一，似乎在美团的HR眼中，只有BAT出来的人才能入其法眼。当然，BAT作为互联网行业的第一梯队，甚至是目前全中国企业的学习对象，把BAT的员工作为招募对象无可厚非。只是我不知道美团的HR到底有没有想过，作为本地生活类O2O最大的互联网企业，你到底要向BAT学什么，找BAT的员工做什么。
是找BAT的员工做线上吗？应该不是美团的方向。
难道向BAT学习做O2O？好像本地生活类的互联网企业，美团才是老大。
所以，美团的HR，你到底找BAT的员工来干嘛？你自己清楚吗？
我相信这不是美团HR的问题，而是中国很多HR的问题。
似乎只要是比自己规模差的企业的员工，都不是自己的考虑对象。而眼睛里能看到的，只是那些比自身企业规模更大，知名度更高的企业。这也为HR找了一个理由，你看我把500强公司的人都挖来了，把华为系、阿里系的员工都挖来了，那如果招的不好，就不是我的责任了。
出现这个问题的根源是什么呢？
不懂业务。
你只知道BAT比你大，比你强，但是我们招人是为了做事的，不是国企央企为了标榜自己有多少硕士和博士，不是为了门面，不是为了摆设。
当我们向大企业挖人的时候，我们需要考虑三个问题：
第一个问题是：你知道招人来要解决的问题是什么吗？
重要的不是招哪里的人，重要的是你要知道要解决的问题是什么。
第二个问题是：这个要解决的问题，是不是BAT这样的企业做得更好呢？
BAT也好，华为也好，500强也好，都很厉害，但不是什么都厉害，你要解决的问题是他们擅长的吗？如果不是，为什么要找BAT呢？
第三个问题：是系统更强，还是个人更强？
凡是伟大的企业，不仅有优秀的员工，更是靠优秀的组织。所以我们要思考，像BAT这样的企业，在某些方面做得好，组织因素多一些还是个人因素多一些。
举个例子，BAT做任何产品都能有巨大的流量作为支持，如果你不是BAT，你未必能拿BAT的做法来效仿。所以，你以为招了BAT的员工就能解决问题，可能错把员工个人能力当成了组织能力。这么多的500强高管转战民营企业却折戢沙场，有些是不是也和这个因素有关呢？
所以，看似是招聘的问题，本质上是对业务的理解。对业务理解到位了，人才的标准就清晰了，这个时候你挖人也好,mapping也好，都能做到有的放矢。否则，就知道别人的企业大，员工好，可是连到底和别人学什么都不清楚，自己的问题也不清楚，你招来又能怎样？就算招来了，说白了你也用不好。那些想和猎头学习mapping技能的HR，你是否知道，没有基于对业务的理解，mapping又能发挥多大的价值？
知道自己要什么，比你盲目去招BAT的员工，学华为学阿里，重要的多。
HR，该是好好学习业务的时候了。
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