运营：彭阳老师
很多企业失败的时候，总说是政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术发展的变化等等，导致了失败，其实这都是瞎说，归根结底还是人的原因，都是因为你招的人不行。可见，人才对于一个企业的重要性。
互联网圈的HR都清楚，想从今日头条挖人很难，包括BAT这些行业巨头，开出不错的条件，能从今日头条挖到的人才也是非常少的，这是为什么呢？
今天，我们就整理出四个张一鸣曾经详细解答了的"有关大公司普遍关心的'人'的问题"，看看他是如何选人、用人、留人、激励人的。
早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等等，所以业务很简单，但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱就开始出现，怎么办呢？
比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这是常规的解决思路，这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生很大的损失。重流程之后，在公司做一件事就变慢了;很多大公司都是这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。
因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。
那是不是不需要流程了？这种情况更糟糕。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。
比较好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。
所以，公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为"和优秀的人做有挑战的事"。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。
人才机制主要包括三个要点。第一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。
因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。如何解决这个问题呢？（点击了解）
我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。
这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
其实，一个CEO应该是优秀的HR，如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；第三是人才输入。
公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
我过去10年面试过小2000个年轻人。10年过去，有的人依然保持很好的特质，就是"Stay young"，这种人基本没有到天花板。
如果要总结他们相同的特质，我认为有五个特质：
1、有好奇心
2、对不确定性保持乐观
3、不甘于平庸
4、不傲娇，要能延迟满足感
5、对重要的事情有判断力
外部环境谁也无法去改变，但是通过薪酬变革，激活内部员工，肯定会比很多同行企业过的更好，企业要想给员工加薪，不能固定加薪，必须让员工增加价值。如何做到加薪又不增加成本。推荐KSF薪酬全绩效模式！
KSF是针对管理层、销售岗位设计的月度薪酬模式，这是国内目前唯一一个增加员工收入、又不增加企业成本的薪酬模式，解决企业考核的难题！帮助企业留人激励人、快速搭建一套系统的激励机制！
KSF是将员工的薪酬和他的价值全面融合，让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。让管理者转变成为一个企业的经营者，员工的收入增加和他的价值贡献成正比，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。
基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
1、给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；
2、选取的每一个指标上，找到对应的平衡点；
3、超出平衡点，给予奖励。
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出更好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF实操案例：
有家餐饮店长的工资是6000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4800元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度数据作为依据），就可以全部拿到这部分指标工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
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