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今年，有一次我在北京大学里举办的EMBA班上讲课。
课间休息时 ,一位衣着时尚、举止端庄的中年女子 ,来到我面前 ,说 “东方老师好 !,好久没听您讲课了。”我认为是一般学员 ,随口应着 “你好。”
这女子瞪大眼 :“东方老师 ,您不记得我了啦 ?我是张芳芳啊”。我认真看了看她。这才想起来 ,她是我十几年前的一位部属。当年我在一家公司帮忙做总裁，她在行政部做事。
我问她如今干什么。她说还在原来那家公司工作，现在公司发展做大了 ,她也随着职位升迁了 ,已经是其中一家房地产公司的总裁。
我有点惊讶。那时她还是一个小姑娘 ,学历不高 ,高中毕业生。没想到她有这么大的变化与出息。
她微微一笑说 ,“东方老师 ,我心里一直记着您嘞。要不是那时您提拔我一下 ,后来也不会遇着更多的机会。”
这时我想起来有这么一档事。那一年那家公司要招聘行政部经理。没想到折腾半年也没找到合适的。这半年前后招聘了两位经理 ,前一位干了三个月 ,上上下下不满意 ,就辞退了。后一位倒是既能干又勤快且嘴甜 ,大伙都觉得不错 ,但这人却另择高枝走了。
我觉得这个经理岗位不能老换人 ,便与老板商量 ,起用行政部的员工张芳芳来坐这个位子。老板一开始有些狐疑 ,认为她不合适。我便举了几个提拔她的理由 ,一是她在行政部干的时间长 ,事儿都熟 ;二是她虽然缺少部门经理的管理经验 ,但她勤快好学 ,责任心与自驱力强 ,我教教她应该能带出来 ;三是她对公司有感情 ,加上公司破格提拔她 ,会珍惜这份工作 ,会激发其感恩心忠诚心奉献心 ,会加倍努力。由于我的坚持 ,老板也勉强同意了。
我当时认为她素质不错 ,经过一段时间经验积累与磨砺 ,胜任行政部经理 ,我是对她有信心的。只是没想到这么一个平常女子 ,她未来能做到一家中等规模公司的总裁 ,其潜力有这么大 ,能走这么远。
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这个事情让我想到管理类媒体常常涉及的一个热门话题 ,即人才问题。与一些公司老总聊天 ,他们也反映 :人才难找 ,找到了也难留住。
我认为 ,这些公司的人才战略走入了一个误区 ,他们把人才战略的重心放在在企业外部寻找现成的人才身上。这是不妥的 ,因为 : 1) 外部的人才 ,别家企业也盯得紧 ,难挖，挖来了也难留不下 ;2) 既使从外部挖到了人才 ,也不一定适合你。别家企业的人才 ,不一定是你家企业的人才 ;3) 找人才可遇不可求 ,无法满足企业发展计划的时间要求。也就无法计划化 ,又谈什么人才战略呢 ? 特别对中小企业是如此。
我想 ,对大多数公司而言 ,人才战略的重心应放在 “准人才” 的开发与使用上。
什么是 “准人才” ? 就是那些具备一定素质与专业技能 ,有一定的经验 ,也做出了一定的成绩 ,但都暂未达到人才优秀标准的员工。
一般而言 ,老板们在对待人才问题上犯错不多 ,因人才摆在那儿，能力与绩效贡献很突出很明显 ,你对人才待遇不好 ,那是砸自己的锅。老板没那么蠢。
但老板们在对待 “准人才” 上的态度就不同。因为往往 “准人才” 还一时半会看不出是什么人才 ,有时还觉得是鸡肋 ,食之无味 ,弃之可惜。虽不致于像对待 “差员工” 那样态度怠慢恶劣 ,但也不会重视与讨好。
这类公司队伍建设的结果可能是 : 人才找不到 ,而“准人才”又经常流失或得不到潜能爆发 ,最终企业死气沉沉 ,前途堪忧。
所以说老板们在管人上容易犯的错误与严重错误 ,不是学者们想当然认为的那样如何不善待人才 ,而是没有最大地重视与发挥 “准人才” 的作用。
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在对待 “准人才” 上我也曾得到过教训。
我手下曾经有一个营销部门经理 ,能力与绩效一般 ,离优秀有差距。他干了一年 ,我觉得该给他涨工资了。但我想先激励他一下 ,于是叫他到办公室 ,说 : 等三个月后给你涨一级工资。然后嘱咐他这几个月要好好表现表现。没想到过了一个月他就被另一家公司挖走了 ,给的工资同我承诺给涨工资后的水平是一样的。
后来这小子过来看我。我问当时要是提前三个月给他涨工资 ,他还会走吗 ?
他倒是干脆 : 不走。
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这个事情给我启发不小。以后我构建了一套开发与使用 “准人才” 的办法 ,即 : 六分人才 ,七分使用 ,九分待遇 ,十分培训。
经过一段时间的实践 ,我观察到这套办法能够带来以下几个好处 :
让 “准人才” 舍不得离开公司 ,稳住队伍
准人才们平时虽不起眼 ,但他们是干活的主体 ,要是他们辞职后另找人替代 ,招人试用培训等折腾成本不小的。
改变员工心态 ,激发员工感恩心、责任心、事业心、自觉心、奉献心 ,使员工珍惜工作 ,加倍努力
很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。到最后，企业不是做烂就是做死。
使员工快速成长 ,也使公司突破人才瓶颈的束缚而获得快速发展
现成的人才是稀缺资源。寄望于到外部找人才的想法，会因找人才难而耽误公司发展。你只有让六分能力的人，做七分的事情，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出适合你的人才！当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要具备一定潜质的人，就都能打造出来！
如此你就能够不断超脱 ,公司也就越做越大。到最后，你就拥有了一支你一手打造出来的、知根知底、有感情基础、忠诚可靠、善学敢拼的团队。这是“空降兵”无可比拟的。
有这么一支团队 ,天下有何事不可成 !
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要把 “六分人才 ,七分使用 ,九分待遇 ,十分培训” 这套办法 ,有效实施下去 ,要注意遵循以下四个原则 :
1) 要善于判断是否是 “准人才”
这需要从员工的核心素质(如德、勤、智)与绩效等两大维度去评估。关键是不要把 “准人才” 与 “差员工” 搞混了 ,将二者区分开来。
2) 超前使用“准人才”
就是要在员工的“劳动价值”还不值这份报酬的时候 ,你就给他这份报酬 ; 在员工还不具备资格干这份相对高级的工作的时候 ,你就给他这份工作。要做到这一点 ,老板们一是需要搞明白其中的理论逻辑 , 二是要有一份胸怀、气度与仁厚之心。有此胸襟 ,万一看走眼 ,碰上个不领情的“白眼狼” ,也不会被气坏。
3) 六分人才,七分使用,九分待遇,十分培训要同步配套
有的老板比较小气 ,超前培训是可以的 ,但超前涨工资舍不得钱。但最后吃亏的还是老板 ,因为“准人才”走了 ,你等于为别人作嫁衣裳了。
4) 把 “准人才” 当人才一样尊重
不可心存恩赐之心。有恩赐之心 ,便易生怠慢、轻薄之意。
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