管理上司是下属管理者的重要责任，也是下属管理者能否取得工作成效的一个关键因素，可能是最重要的因素。
文 4600字|阅读约12分钟
作者 | 尚艳玲，《华夏基石管理评论》执行总编，企业文化咨询研究顾问，华夏基石高级合伙人
来源 | 华夏基石管理评论guanlizhisheng2015
上级与下级为何是“冤家”？
从工业文明到信息文明，时代改变了很多东西，却似乎没有改变上下级的关系。评价和批评领导几乎成了职场人，尤其是职场年轻人的通病。“凭什么他能做领导？”“这种人能当领导真是企业的灾难，我就不知道老板怎么想的” “我做了那么多领导都看不见，那个谁谁不就是因为听话、好使唤，好处就都给他了”“我真是受够了我的上司了”……据不完全统计，在员工离职原因中，“与直接上司的关系不佳”占据40%以上的比例。“你感受不到工作的幸福感是因为你的上司让你不幸福”的说法虽然不负责任但很“亲民”，经常被培训师们用来拉近与“打工人”的距离。
上级与下级既需要相互依赖、紧密合作，又会因为这种依赖与紧密而成为彼此的压力源。有被下级气到抑郁的上级，也有被上级折磨到怀疑人生的下属。
由于有管理等级结构的存在，下级对上级几乎是天然的带着某种“敌意”，有时候，上级是下级直接的压力源头，因而：
甚至于对一些名曰“玻璃心”其实是不成熟的人来说，上级无论做什么，都觉得自己受到了伤害。（顺带说一句，奈飞文化手册上第一条就是“我们只招成年人”，就是在强调求职者首先得是一个心智成熟到能够胜任工作的人，而不是一个身心发育未完全、需要被他人照顾的未成年人。）
当然，每个管理层级上都有许许多多类似的版本。不过，上级与下级的“冤家”关系，并不是现在才有，也不是在中国才有，有了现代公司管理制度就有了。管理学大师德鲁克把这个问题看得很透彻，他指出在目标管理与自我管理中，要注意“上级领导的误导”和“层级隔阂的误导”的问题。因为这不仅会造成糟糕的绩效，还会导致下级人员对企业和管理层丧失信心与应有的尊重。
从企业里各个层级具体的管理者来说，不排除有“德不配位”“能不配位”的情况，但总的来说，管理者对下级造成误导绝大多数情况下并不是有意为之，他强调进度或各种报表，只是因为这些表格同样让他异常苦恼；他不厌其烦的强调某种结果，是因为这项结果被计入他的绩效和部门考核指标……但下级无法得知这些背后的秘辛，他们只根据自己看到或听到的作出评判。
这说明什么问题呢？
1.掌握信息的多少或全面与否是造成层级隔阂的一个主要原因。另一个重要原因是：不同层次管理者的关注点存在差异。
而层级的问题根植于结构，所以不能依靠态度和良好的意愿来解决。“'更好地沟通’也不能解决问题，因为沟通以共同的语言为前提，而这恰恰是不同层次管理者之间缺乏的”。
德鲁克所讲的，“管理人员中流行盲人摸象的故事”。
“解铃仍须系铃人”，既然是结构导致的问题，那就得由结构来解决。
解决层级隔阂对管理成果的影响的问题，需要缔造一种管理结构，使管理者和上级领导把目光聚焦于工作岗位的要求、聚焦于共同的目标，而不是聚焦于上级领导的要求。这就是我们今天强调的“以客户为中心”的意义所在。
2.导向共同的目标
目标管理是德鲁克开出的使管理有成效的重要良方之一。
通过目标管理把所有人的目光导向创造顾客，导向客户价值，加上绩效考核、任职资格体系等重要的管理工具，能最大限度的消除管理层级对管理绩效造成的误导。
关于管理者的目标管理的原则，德鲁克讲的很清楚，这里直接引用一段原文：
德鲁克的忠告：
最符合下属利益的事情是
学会欣赏和帮助上司有效工作
笔者曾思考过一个问题：下级的压力究竟是谁给的？上司是压力的传递者还是直接施压者，如果上司不把来自于目标的压力传递给下级，有可能他们的关系非常和谐，下属也很舒服，但结果会是怎样？是对顾客价值的不负责、对企业的不负责，作为管理者也没有履行自己培养人的职责。
拿咨询项目团队来说，有一些咨询师做了好几年还是一个制作PPT、写进度报表、收集资料的“工具人”，而不是作为一个解决方案提供者参与项目。原因就在于他的项目经理并不把培养下属作为自己的项目成果之一。有位团队管理者对笔者说，“培养人是一个企业的组织行为，而不是团队的事情，团队就是找能干的人来集中火力为客户提供解决方案的，不能胜任的人就不适合来项目。再说了，现在的年轻人都自信得很，觉得自己很行，内心都很骄傲，尤其是独生子女一代，从小被捧着长大，父母的气都没受过，凭什么要来受你的气？现在机会这么多，人家又不跟你干一辈子，你培养人就是得罪人，何必呢？何苦呢？”虽然他的有些观点有待商榷，但不得不说，对于其中的利害关系分析得很是透彻。
在培养人却得罪人这方面，大到老板小到一个组长，其实都有很多切身体会。笔者本人在这方面也有切身经历，甚至可以说是“屡遭伤害”后来终于明白，没有成长思维的人会本能的厌恶一切压力，不管是谁给的。如果下级始终不能认识到，或没有意愿在承受压力中成长，可以直接“好走不送”，一别两宽，各自欢喜。强扭的瓜不甜，有时侯，无情即是有情。
当然，大多数经历过教育且愿意走进职场的人都明白，没有哪种工作是“钱多事少离家近的”，去工作不是去休养，责任与压力是职场成长、人生成长的必经之路。
1.向上管理。
德鲁克曾这样忠告每个管理者：上司对于下级的业绩和能否成功起着关键作用，其重要性无人能及，这是上司作为管理者的职责；下级对上司也负有职责，那就是帮助上司有效地工作并且取得尽可能好的业绩，这符合下属自身的利益。
这就是德鲁克提出的“向上管理”的理念。他认为管理者（注意：不是有职务的人才称为管理者）第一条注意事项就是主动去找上司并且询问：
“我或者我的员工应该做些什么来帮助你的工作？我们做什么会影响你的工作并且造成不良后果？”
管理者需要对影响自身绩效的所有人的绩效负责，因为他的绩效有赖于这些人。管理者首先所依赖的第一个人就是他的上司，因此管理者首先要对上司的绩效负责。最好的办法是直接沟通，通过询问 "我能做些什么来帮助你，又做什么会妨碍你？"以便掌握什么是上司需要的，什么会妨碍上司。
德鲁克忠告到：
2.如何管理上司？
第一个注意事项：帮助上司发挥他的优势。管理者的工作是让人们把优势发挥出来，同时不让他们的缺点产生负面影响——这适用于你的下属，也适用于你的上司。假设你的上司在营销方面很强，而在财务数据和分析方面很弱，那么管理你的上司就意味着让他做营销决策，但要提前为他准备好深入细致的财务分析。
管理上司首先是要建立一种信任关系。这需要上司这一方相信下属，相信下边的经理能够充分发挥上司的优势，帮助保护上司的不足和弱点，也需要下属这一方相信绝大部分上司是出于工作需要而不是个人好恶来评判行为的。
第二个注意事项：确保你的上司清楚可以对你有什么期望，你和你的下属可以完成哪些目标和任务，你优先考虑哪些事情，同样重要的是，你不重视哪些事情？并非所有这些都必须得到上司的批准——有时甚至是上司不喜欢的那些。
但是，你有责任让上司清楚你的能力，你能胜任什么，必须知道对你可以期望什么，不可以期望什么。毕竟，上司也要通过下属的表现来获得他们上级的认可。他们必须能够脱口而出：“我知道那谁谁在做什么，他做得如何。”只有当他们能说出这句话时，他们才能正确地将任务分配给下属的管理人员。
第三个注意事项，也可以说是管理上司的大忌：
一是永远不要让上司感到意外。“下属有责任保护上司不要受惊，即便是惊喜（如果存在这种情况）。在某人负责的组织中让他感到意外是对他的羞辱，而且常常是当众羞辱。”比如你在未和上司沟通的情况下突然的在某种需要管理起来的场景下当众发言，无论你说的内容是什么，这个主动对上司来说都是意外，而所有的上司都不喜欢“大吃一惊”，否则他们将不再信任他们的下属——而且他们有充分的理由这样做。
二是永远不要轻视你的上司！
当然，最重要的并不是这些注意事项，而是要明白：管理你的上司是下属管理者的重要责任，也是下属管理者能否取得工作成效的一个关键因素，可能是最重要的因素。
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