通过《华为基本法》我们知道，顶层设计就是企业琢磨自己如何取得持续成功。这个事情想清楚之后，再思考在关键领域应该遵循什么原则。我认为，顶层设计是企业持续成功的核心逻辑和基本原则。通俗来讲，就是要解决这几个问题：我们想做一个什么样的企业？怎样才能把它做成？有哪些关键领域？应该遵循什么原则？
企业做顶层设计以及基本法，一定要想清楚其背后的本质是什么，这样才可以以不变应万变，知道如何去做顶层设计，并真正有效地发挥顶层设计的作用。
01
顶层设计的三种应用类型
1.组织能力建设的顶层设计
企业二次创业期，即事业到了一定阶段，商业逻辑走通之后，面临着巨大的发展机会，迅速做大，这时就会觉得缺人缺管理，做什么事情都是乱的，需要做组织能力建设的顶层设计。二次创业期组织能力建设最典型的例子是华为。
（1）什么样的企业需要做组织能力建设的顶层设计？
如果企业里出现以下四种典型现象，就意味着企业需要进行顶层设计，来走出困境。
第一个现象：老板的指令来回变，下面的人很迷茫。彭老师之前讲华为的时候提到，老板的指令要隔夜执行，原因是如果你马上执行了老板交代的事情，第二天向老板汇报工作时，老板的想法又变了，还可能把你痛骂一顿，认为自己并没有要求下属这样做。尤其是现在，管理类课程非常丰富，很多老板出去上一门课，学个《华为基本法》回来就搞基本法，学个事业合伙人回来就搞事业合伙人，自己还没有想清楚这些概念，回来就开始套用了。
第二个现象：领导团队思想涣散。尤其是领导团队人比较多的时候，有的人认为应该这么干，有的人认为应该那么干。企业原来在创业期或者小的时候，一个眼神大家都知道对方的意思，工作风格也基本一致，没日没夜的加班加点都不需要专人督促。当企业做大之后，开始出现协同不畅、懈怠等问题，大家无论怎么做，企业都无法走出困境。
第三个现象：企业做管理流程很缓慢。在分钱时，如果分配不均，员工的抱怨就会很多；做评价时，事特别多，而且评价结果和自己想的还不一致。很多企业在做管理时，往往看起来都很专业，但就是达不到想要的效果。
第四个现象：队伍的能力跟不上，总感觉做不到位，有的时候我们就会怀疑是不是原来队伍素质就很差劲。
（2）二次创业期为什么会出现上述现象呢？
原因在于系统性缺失、驱动力不足。打个比喻，企业在创业期时像是一个小船，靠两只手摇桨就能创造动力，突然之间有了一个高速成长的机会，原先的动力系统不再适用于现在的大船，企业会面临组织复杂、人员复杂等问题，运作方式也会发生变化。原来的动力来源于摇桨，老板喊一声就可以推动整个船只运行，但现在要有发动机和传输系统。发动机就是老板，传输系统就是目标分解；原来仪表系统类似于几个人一起吃个饭，信息就传输了，但现在需要装一个仪表盘。
在二次创业期，从一种玩法突然变成另外一种玩法时，企业出现的这些现象我们称之为系统性缺失。顶层设计是解决二次创业期系统性缺失的一个极好工具。
2.战略转型的顶层设计
战略转型类就是原来沿着一条路走，后面带着迷茫和冲突，换了另外一条路走。很多企业二次创业期过了以后，管理建设初步完成，但原有的战略定位发生了变化，这时突然发现战略转型做了好几年都没有成功，其实这也是系统性缺失导致的。
T企业之前是做手机批发的，后来做了手机终端服务商。原来手机很好卖，做手机批发非常赚钱，那个时候最主要的是靠产品，只要拿到一个好产品，就等着坐在家里数钱。但在2003年，手机批发行业出现了一个分水岭，原因是波导、TCL、夏普等国产品牌起来了，加之国际手机品牌也在增加，比如摩托罗拉、诺基亚、索尼、爱立信、三星等。此时产品的重要性开始下降，渠道的重要性上升。T企业很焦虑，迫切的需要转型，由过去的批发商转向终端服务商。原来在办事处坐着等别人来，现在要主动服务客户，以终端为主。
很多企业的战略很清楚，战略概念也是对的，比如上面案例提到的企业，他们的战略概念——要由批发商向渠道服务商转型，这个是对的。但不能只简单提一个概念或者单一谈战略转型，商业逻辑也要变化。如果不对商业逻辑进行系统性转型，企业就无法转型成功。
3.解决焦点矛盾冲突的顶层设计
有的企业在某一个阶段面临巨大的纠结和矛盾，它既不是二次创业期组织能力建设出了问题，也不是商业逻辑发生了改变，而是因为这个企业出现了一些看起来似乎无法调和的矛盾和冲突，它可能是利益方面，也可能是文化方面，似乎是个解不开的个死结，这个时候就需要从顶层设计的角度来理清楚。
东风日产是中日合资的企业，中国人想用日本人的技术，而日本人看重的是中国的市场，但在合作过程中却矛盾重重，做什么事都不顺利。比如我们为东风日产做咨询服务时发现，“天籁”是一个成熟的车型，按道理中日合资的当年就能推出，但三年了都无影无踪。追究原因，中日双方存在一些文化理念和思维习惯上的差异，比如中国人做事比较灵活，但日本人的计划性比较强；中国的市场讲究一个快字，但日本人对速度的追求没有那么强烈，等等。
在这类问题面前，无论是考核变革或是组织变革都不管用，需要从顶层设计的角度对一些根本性、系统性的问题进行思考。
于是我们组织了一场研讨，把几个关键问题梳理出来：
（1）是对东风日产的身份认知：东风日产究竟是谁？中国人认为自己是“东风人“，日本人认为自己是“日产”，认知不一样。我们给他们的建议是：东风是爹，日产是妈，生了个孩子叫东风日产，出来自立门户了。这个问题大家达成共识以后，接下来需要思考；
（2）东风日产做事最根本的原则是东风利益最大化，还是日产利益最大化，又或是东风日产利益最大化？如果是东风日产利益最大化，那么组织应该怎么安排？零部件国产化要不要做？中国研发中心应不应该设立？
……
这是他们三年里一直都在争论争吵的事情，经过三天的研讨，所有事情都解决了。
小结：上述这三种类型的顶层设计，背后都有两个特点：一是处于系统性缺失或者进行系统性转型，所以我们也把顶层设计称之为完成企业持续成功的系统思考；二是要改变认识，形成共识。
02
落实顶层设计需要抓住两个本质
（一）顶层设计的本质之一：想透并达成共识
顶层设计是解决企业复杂问题，无论是华为的组织能力建设，还是T企业的战略转型，以及东风日产的文化冲突，这些问题都非常复杂。我之所以说顶层设计的作用和基本法相近，是因为它能够解决这些复杂的问题，只有理解这一点，才能真正明白顶层设计应该怎么做。企业出现系统性问题，往往是因为我们没有想透，看到的问题都不是真正的问题。所以，解决问题的本质是要想透、达成共识。
顶层设计发挥作用的一个关键问题就是：“想透”。
为什么说“想透”是关键？
1.想透才能达成共识，正确建设队伍
企业在二次创业、战略转型、巨大焦虑矛盾的时候，往往看到的问题都不是真问题。
为什么这么说？因为一个企业的资源是有限的，投资一个芯片最少要几千万，甚至可能几十个亿，一年最多只能做七八个芯片，但实际上这家企业却规划了七八十个芯片，准备实施“芯海”战术。而当活儿变得多了，产品经理就会很着急，希望把他们往前排。到年底考核的时候，产品经理负责的产品没做出来，交货不及时，或者货物质量出了问题，就把责任推到研发上。等到考核研发的时候，研发又会两手一拍，认为自己手上项目很多，干不出来。
由此可以看出，战略失效导致了产品不成功。但这还不是真正的问题，往根源处深究就会发现，大家在做战略规划的时候闭门造车，没有真正地深入实际，以客户为中心，把客户的需求和痛点、竞争对手的优劣势、竞品的优劣势、竞争对手可能采取的措施研究透，所以在做产品规划的时候心里没底，本来规划做两个芯片就可以了，但他们又担心这两个不行，所以抱着多做一些，总有一个会碰对的心理。
战略失效就是团队失效、文化失效。现在做战略规划的工具都很专业，但大家没有深入实际地思考，很多企业的战略规划做得似是而非。这些环节之所以会出问题，根源在于老板不较真、没想透，因此下面也不较真，出了问题都不了了之。
我把出现问题的原因告诉企业的两位核心创始人，他们非常赞同，认为根源确实在他们那里，立即组织自我批判大会，首先是老板自我批判，并明确告诉大家他要转变风格，开始较真。会议结束后，大家的精神面貌发生了变化，对于定下的目标，大家都会深入实际地探讨。
最后，我们给这家芯片企业制定了四项任务：一是业务战略；二是组织协同，铁三角组织打通；三是考核与激励；四是文化落地。大家把问题想透，达成共识之后就开干，效果很明显，当年就扭亏为盈，第二年净赚了近两个亿。
2.“想透”是发现真问题的过程
企业内部一旦有很多问题长久得不到解决，或者一直处于纠结、矛盾之中，背后一定是系统的原因。因此，我们看到的往往都不是真问题。
比如，99.9%的企业做绩效考核的时候，都会出现员工绩效和公司绩效错位，员工考核成绩很优秀，个个九十几分，但公司竞争力和收入却在下滑。同时，员工绩效与员工贡献也会错位，有的员工比较滑头，把指标定得很低，考核排名反倒靠前，那些真正做事的员工，考核排名反而比较靠后。
企业要想实现收入增长、竞争力提升，就要沿着自己想要的结果去考核，员工考核结果优秀就代表企业的收入在增长、竞争力在提升。如果员工绩效与公司绩效错位，说明考核结果不是我们想要的。既然员工考核不符合预期，那一定是因为目标管理没做好，比如公司想打什么仗，如何打胜仗，要打赢胜仗各个部门一定要做好目标管理。很多企业认为自己一直在做目标管理，比如战略解码、OKR、战略规划、战略绩效、月度经营分析会、季度述职、年终评估等等都有，但还是会出现问题。
其背后的本质是什么？我们做目标管理的流程就像是修高速公路一样，至于路上跑的是奔驰、宝马还是拖拉机，取决于人。企业要想把目标管理做好，不仅仅是流程的问题，最主要的是职业经理人要想清楚打什么仗，并且具备打胜仗的能力。否则，目标管理的内容是错的，做了也没有意义。
我举的绩效考核的例子，就是告诉大家要把这个事情讲清楚，将来团队所有人要按照同一个标准去干。只有把真问题、真答案找出来，明确真的原则，让大家形成共识去干，就会起作用。企业无论是在二次创业期还是转型期，很多问题都需要把背后的本质原因找出来，形成行动的指导思想。
3.“想透”就是在进行系统性思考
“想透”的另一个难题是系统性。就像绩效考核，我们刚开始以为是绩效考核、目标管理的问题，结果可能是团队的能力问题。那么，企业就要提高团队能力，但不是做一个顶层设计或者战略解码，把图画出来就完事了，而是要真正地进行思考，一次、两次、三次之后，团队能力自然而然就提升了。
（二）顶层设计的本质之二：团队能力建设
顶层设计之所以能解决问题有两个原因：一是因为我们把问题想透了，找出真问题以后，所有人形成共识，问题就会迎刃而解；二是解决问题靠的是人，顶层设计规定了所有领域的每个人应该如何去做，只要让大家把事情都想清楚了，深入到自己的骨髓，大家就会按照一定的原则去做，问题就会得到解决。
1.顶层设计是团队能力建设的核心工具
（1）统一认识；形成复制能力
顶层设计是团队能力建设的工具，这就会涉及到两个问题：人的改变和能力提高。我之所以说99%的人讲的管理都是错的，是因为管理真正的答案就三个字：不一定。同样地，人的改变难易与否也不一定，这个需要分类。
人的改变有三个层面，分别是认知的改变、习惯的改变、禀性的改变，改变的难度则依次递增。
企业产生的很多复杂问题都源于认知不一致，核心是改变认知。
对于认知问题，解决的办法就是讨论，改变起来相对比较容易。企业大量的问题都在认知上，顶层设计就是要解决认知问题，让大家树立正确的认知，按照正确的认知去干事，这就是能力建设。有的时候企业该务虚就务虚，这里的“务虚”其实是务实，不是真正的务虚。
未来我们遇到这些问题时要不断地讨论，顶层设计、基本法不是写出来就起作用了，而是用坚持去用，并且还要用透。顶层设计之所以是团队能力建设的核心工具，就是通过改变认知，形成共识，实现了团队复制。
在企业里，我们可能经常会觉得团队成员做的事情不是我们所期望的，这就需要通过基本法把我们的期望表达出来，大家形成共识之后，按照统一的指导思想去做，结果就会符合我们的预期。这就是一个团队复制的过程，让每一个领域的经理人都按照这种指导原则去做，就会形成系统复制。
（2）坚持做透、用透
顶层设计做出来之后，最核心的是要坚持做透、用透。很多企业在创业期找我们做咨询，往往是为了学华为，我经常会讲一句话“你们不用学华为”，因为每个企业的创业期和华为都不同。紧接着，我又会说第二句话“你们还是要学华为”，原因是华为做大之后，大体上还是保持了以客户为中心，以奋斗者为本，持续坚持艰苦奋斗。但很多企业做大之后，形式主义、官僚主义盛行，远离客户，导致员工的抱怨越来越多，不公平感越来越强烈。出现这种现象的原因是没有实现导向组织化。
很多企业在建设管理系统时，没有实现导向组织化，甚至相互矛盾，系统在打架，但华为在组织建设过程中，把持续艰苦奋斗、坚持自我批判等导向融入到了组织中。华为具体是怎么融入的？
华为鼓励员工去艰苦地区，从三个方面进行激励：一是薪酬变了，假设一个员工在深圳的工资是60万，在非洲工资会更高；二是绩效变了，在深圳，优秀、优良的员工考核比例占25%，不合格的占15%，要淘汰掉，在非洲优秀、优良的员工考核比例提高到35%，淘汰比例降低；三是用人制度变了，在深圳总部一把手被罢免之后，副手是不能提拔的，在非洲总部一把手被罢免之后，副手是可以提拔的，当然也不是一定会提拔，但至少没有把这条路封死。
企业的导向和系统保持一致，顶层设计才会起作用。2012年，我们和华为人力资源部门进行沟通，他们给我们讲绩效方案时都提到，《华为基本法》的导向是不让雷锋吃亏，价值分配与价值创造向奋斗者倾斜。
2.顶层设计在团队建设中的核心作用是改变认知
前面我们讲了顶层设计和基本法的核心作用有两点：一是想透，达成共识，找到真问题、真规律；二是团队能力建设的工具，核心是改变认识。
如何改变认识？可以从两个方面入手。
（1）有一个持续成功的逻辑。
企业在做顶层设计时，基本法、共同纲领、发展之道中百分之七八十的内容都是企业家思考出来的。之所以需要我们这些做管理的人来辅助，是因为企业家的关键思考，往往是零散跳跃的，逻辑没有表达透。只有把逻辑表达透了，大家才会转变思想认识，相信这么干就一定会成功。
（2）刻画照镜子的场景感。
企业一定要把现实中那些做到和没做到的案例刻画出来，组织大家研讨，大家才会产生共鸣，改变认识，形成共识。
去年我们服务了一家在中国很有名的企业。做项目的时候，我们提出他们的核心愿景是打造全球领先企业。他们CEO和我商量，表示2008年就提出了打造全球领先企业，再提一次感觉很low。我问了他两个问题，“你们的核心愿景还是不是全球领先？”他回答是。“那你们做到了吗？”他回答没有。紧接着他又告诉我，他们所有人都认同追求全球领先的理念，没有一个人反对。我就把他们怎么做的刻画出来。我们虽然天天喊着追求全球领先，实际上却没有做到。企业一定要把那些做得好的和不好的场景刻画出来，让员工对比来看，他们马上就明白了。
我一直认为文化、观念和行动是一回事儿，企业的经营、管理看起来是行动，但背后一定有一种观念。真正的观念体现在行动上，而不是喊口号上。企业进行队伍建设，就是要把不符合发展愿景的场景刻画出来，让大家认识到自己需要改变，从而培养符合团队建设的能力。
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