前 言
中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。我们抽样调查了不同行业的219家企业，得到73个问题，最后提炼出10个。
u第一个明争暗斗
u第二个打工心态
u第三个各自为政
u第四个相互推诿
u第五个新老难融
u第六个骨干难留
u第七个假公济私
u第八个集体跳槽
u第九个不再进取
u第十个我要加薪
一、明争暗斗的具体表象
1.明争暗斗的冲突表象——帮派
表1-1 帮派表现和存在的问题
| 帮派争斗 | 问题表象 |
| 地域帮派 | 来自同一地区、同一单位、同一学校、同一方言等， 基层班组与操作工较多，若非该地域管理者则不服从。 |
| 亲属帮派 | 来自同一村落、同一家庭、同一姓氏、同一宗亲等， 相互介绍入职者居多，动一人而牵连整体。 |
| 嫡庶帮派 | 来自同一领导、同一上司、同一入职、同一培养等， 中高层干部或连环操作者，与最高者亲近，排除异类。 |
| 经济帮派 | 来自同一部门、同一职类、同一作业、同一经济等， 销售－督导、采购－仓库等类居多，相互包庇。 |
表1-2 帮派解决之道与行为方式
| 解决之道 | 行为方式 |
| 招聘回避 | 招聘时尽量回避来自同一地域、同一亲属、同一嫡庶 、同一经济，实在困难则可以分隔时段招聘。 |
| 目标共同 | 给冲突双方一个更高的共同目标，使他们不得不停止内战，否则双方受损。 |
| 内部分化 | 在帮派内部扶持另一人担任同级干部，使得原来互抱、对外变成各自寻求第三方支持。 |
| 隔离关联 | 从组织架构上、汇报关系上各自独立，由各自的上司进行协调。 |
2.明争暗斗的具体表象－部门
表1-3 各部门的要求及之间存在的问题
表1-4 部门解决之道与行为方式
| 解决之道 | 行为方式 |
| 强调流程淡化部门 | 以提供价值为终点设计流程，强调各部门只是该价值流程的一部分，淡化部门壁垒。多培训它！ |
| 强调服务淡化本位 | 强调内、外部供应链与价值链的关系，把每个部门、每个岗位、每个人的服务对象列出来！ |
| 强调输出淡化索取 | 明确各个部门、各个岗位的最终输出的工作成果以及为达成成果自己可以努力创造的条件！ |
| 强调整体淡化个体 | 以整体利益作为考核出发点，分解到各部门、各岗位，强调个体做好了而整体没做好是无收益的！ |
3.明争暗斗的具体表象——多头
图1-1多头表现漫画图
表1-5 多头的解决之道及行为方式
| 解决之道 | 行为方式 |
| 明确从属 | 明确每个人承担不同职责时的指挥与报告关系，如甲工作向A报告、乙工作向B报告，以减少混乱。 |
| 资源配置 | 在现实中一个人同时接受几个上司的指挥是正常的， 但必需配置足够的资源，如工具、信息披露、时间。 |
| 各自完成 | 如果只是不同的工作任务，作为部属应该区分或请示 轻重缓急后加以完成。 |
| 冲突请示 | 对同一工作接到意见相左的指令或在资源、时间占用方面有冲出时，应请示部门上司，必要时由他协调。 |
第二讲明争暗斗（下）
二、明争暗斗的产生根源
表1-6 明争暗斗的产生根源汇总表
| 判断差异 | 员工：我的能力已超过职务要求，希望从事更具挑战性的工作！上级：既然做得不错就好好保持吧，人尽其才，继续留任。 |
| 默契差异 | 人力经理：老板，国庆放假七天的通知已经拟好等您批准。总办主任：老板，国庆加班安排的通知已经拟好等您批准。 |
| 个体差异 | 老员工：加强人情味，缓慢变革，扩大规模求利润，注重现实利益。空降兵：加强法治，快速变革，提高单位利润，注重长期利益。 |
| 本位主义 | 上司：他没经验、能力不足，做不好还是我承担，不如自己辛苦一点。部属：他自己想表现，担心我超过他，所以不想给我机会。 |
| 地位争斗 | 张三：我和他同时进来的为什么提拔他？李四：我的能力不比他差，这么好的差事为什么给他？ |
| 强调自我 | 销售部：这些家伙不做实事只会邀功。市场部：没有我们推广，他们一文不值！ |
| 权限模糊 | 人力部：老板，我与工程部面试了一位工程师，请问你要复试一下？总经理：我这么忙，工程师也要我面试？你们干什么用的？……总经理：谁给你们这么大权力的？进来我也不知道？工资那么高？人力部：……！！！？？？ |
| 资源有限 | 华东客户优质…生产部总优先安排他的订单…研发部只针对他的客户。 |
三、明争暗斗的改善方法
1.明争暗斗的改善方法——职权法
释义：当内部发生冲突时，管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突。
事例：
图2-1
2.明争暗斗的改善方法——隔离法
释义：当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。
事例：
图2-2
3.明争暗斗的改善方法——缓冲法
释义：在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲空间，减少单方对资源的控制。
事例：
图2-3
4.明争暗斗的改善方法——拖延法
释义：若双方的冲突并不十分严重，且是基于认识的冲突,对工作没有太大影响，则用拖延法，随着时间的推移和环境的变化，冲突可能自动消失。
事例：
5.改善方法的重点讲解－合作法
释义：给冲突双方更高的共同目标，必须最大限度地合作才能达成利益最大化，以此改善冲突。
事例：
第三讲打工心态
一、打工心态的具体表象
Æ计划：根据自己的擅长而非组织的需要来做或干脆不做；
Æ组织：不主动组织资源，喜欢向上请求资源或等待被使用；
Æ领导：领导象征地位和利益而不是责任，不愿意培养部属；
Æ控制：不愿检验和被检验，不愿被控制却喜欢控制；
Æ协调：横向协调极弱，只等上级发话，单边主义严重；
Æ执行：不理解的不执行、无利益的不执行，自由主义；
Æ团队：能维持无利益冲突的人际，却不是共同目标的团队；
Æ权力：只为体现个人意志，而不是达成责任和目标的资源；
Æ结局：天塌下来有老板顶着，实在不行就三十六计走为上计。
二、打工心态的产生根源
打工心态的产生有历史原因、当代原因，有员工的个人原因，也有组织上的客观外在原因。因为中国有三千多年的农业文明，所以打工心态不容易形成一个整体，而且中国人在历史上很难体现主人意志，“率土之滨，莫非王臣”就是一个体现，释义为是君王的事，与我有何关系。另外，也有员工个人原因，各自打扫门前雪，《增广贤文》中有传统理论来教导大家，“逢人且说三分话、未可全抛一片心，”从小受的教育就是这样，事不关己、高高挂起。还有一些客观原因，外部机会太多，随时都可以离开。
图3-1 打工心态产生根源的分析图
三、打工心态的改善方法
尽可能满足员工不同阶段的利益，赋予员工们一定的权利，如果越没有权利，越就容易造成打工心态，在可控的前提下，满足员工的“利”，包括员工的能力提升、经济提升、名利提升和平稳的工作环境，赋予他们一定的权力，履行职责、达成绩效，英国有句名言“若想你的仆人忠实于主人，就让他说了算。”要想提升能力，就给于他们培训的机会。
图3-2 打工心态的改善方法分析图
四、改善方法的重点讲解
表3-1授权不当的具体表象
| 授权不当的具体表象 | |
| 事前 | 1.动机不当：往往是因为太忙太累不懂而不得不放手2.认识不足：不知有哪些权限？通知何种方式授予3.系统不够：仅是行为习惯，下属知道了，而无书面明确 |
| 事中 | 1.监督不足：放手有余而监督不足，误认为监督是怀疑2.授而不予：虽说授权却处处直接干预（可能是无心的）3.时断时续：一会放一会收，一点风险都不能承受 |
| 事后 | 1.当马后炮：我早说过了……2.重操故业：一脚踢开，重上井冈山3.永不放权：不检讨得失而是觉得“天下没有可信之人” |
第四讲各自为政
一、各自为政的具体表象
各自为政指各按自己的主张办事，不互相配合。比喻不考虑全局，各搞一套。
【案例】
销售经理：赶紧！我要借差旅费，广西客户的产品出了安全问题！
财务经理：你上次的借支至今未还，财务政策是前款不清后款不借！
……
工程经理：我面试过了，他有同行经验，请人力部办入职手续！
财务经理：不行！他的学历不符合要求，况且老板说过XX省的不要！
……
生产经理：这怎么不能出货？一点点瑕疵根本就看不出来！
质量经理：不能出！我们是根据质量标准来检验和判断的！
……
客户经理：客户急着要货，赶紧派部专车送过去吧！
行政经理：不行！这样成本太高，不符合我们的装车要求！
表4-1 各自为政的具体表象
| 各自为政 | 具体表象 |
| 目标计划 | 制订目标计划时不是自上而下的分解，而是从各自的职能、职责出发，导致成平行线而非三角形闭环系统。 |
| 资源整合 | 不愿将自己的“全部”整合成整体的“部分”，宁可维持“全部”的小，不愿意有“部分”的大，认为这是失去。 |
| 职能职责 | 强调自己的职能职责甚至是职权，意识不到自我的存在是以相互依赖为前提的，自扫门前雪的心理严重。 |
| 流程节点 | 到我这我会做好，没到是上游的责任，交付了是下游的责任，他们的好坏与我无关。总经理不在就无法开会。 |
| 利益分配 | 关心我该得到的，整体有没有收益那不是我的问题。而且我们的贡献最大，没有我们的全力工作大家什么都没有 |
二、各自为政的产生根源
1.文化背景
Æ农业文明而非是海洋文明，人与天感应而非人与人相应；
Æ没有共和，只有“三纲”，受不了了就用暴力翻身作主；
Æ唯一能表达个人意志的就是当头，那怕是鸡头；
Æ鸡犬相闻，老死不相往来；达则兼济天下，穷则独善其身。
2.企业机制
Æ没有上帝也没有灵魂：愿景与战略,意识缺乏高度统一；
Æ考核与奖罚主要跟个人关联，甚至不求有功但求无过；
Æ宁可纵向小而全，不可横向大而专；有宗族无民族；
Æ领导喜欢接受纵向报告，未形成横向沟通协商的氛围。
3.个人心理
Æ英雄主义，生怕被埋没；只给老板看，别人看见没用；
Æ贡献是我做的，凭什么他也得好处？宁可大家都没有；
Æ明哲保身，我没错就行。如果大家都错，法不责众；
Æ现世主义，多做不见得有好处，做错了就我个人该死。
三、各自为政的改善方法
表4-2 各自为政的改善方法汇总表
| 对象 | 方法说明或列举 |
| 战略 | 1.共同制订使命——愿景——战略，大力宣传与培训，使之深入人心；2.绘制战略分解图，让每个部门、核心人员明白我是机器不是零件；3.塑造企业文化，明确是非价值观，编制故事性的员工行为准则； |
| 组织 | 1.淡化行政区域与行政级别，强调以客户为终点的项目管理、流程管理；2.经常抽调各部门人员组织各种委员会，而不是将某事交给某个部门；3.目标分解后，强调在分工的基础上合作，而不是在合作的基础上分工； |
| 机制 | 1.以目标达成与否作为奖罚的起点，而不是个人在其中的表现；2.形成利益的对立统一体，如研发与销售、质量与数量、投入与收益；3.多开项目会议，少开行政会议。以行政级别参照项目级别而不是相反； |
| 人员 | 1.筛选与企业价值观一致的人员，基本认可后赋予大量的培训；2.先奖集体再奖个人，先罚上级再罚个人；3.鼓励员工选择上级或岗位(其本人移动)，尽可能安排轮岗，换位思考。 |
第五讲相互推诿（上）
一、相互推诿的具体表象
1.事后推诿之一：为什么不能交货？
总经理：客户已经投诉到我这啦！3个月了，为什么还不能交货？
计划部：我们已经排好了计划，生产部做不出来我们也没办法呀！
生产部：不是做不出来，采购部来料不及时，巧妇难为无米之炊呀！
采购部：不是采购不及时，财务部不付款，根本拿不到原材料呀！
财务部：不是不付款，货款都没回笼，拿什么去支付呀！
销售部：不是货款不能回笼，我们的质量确实有问题，客户拒付呀！
品管部：原材料就不合格，我说过不能用，这不，真出问题了吧？
采购部：我们的价格低，又经常拖欠货款，一分钱一分货呀！
总经理：……
2.事后推诿之二：客户为什么会退货？
总经理：客户为什么会退货30%？销售部，你说说！
销售部：明摆嘛……还用说？当然是质量问题啦，老总！
生产部：可能吗？我们是通过品管部检验才出货的呀？
品管部：你这是什么话？质量是制造出来的又不是检验出来的！再说我们是100%按技术部提供的方法和标准检验的呀！
技术部：我们是100%按销售部提供的图纸与样品设计的，而且最终得到销售部的认可了呀！
销售部：不是销售部认可的，是客户认可的呀！
总经理：……
3.事前推诿之一：绩效考核怎么还没推行？
印老板：都三月了！你应聘时不是说两个月就可以推行绩效考核的？
游经理：是呀，指标是要层层分解的，公司战略与年度目标没出来呀
印老板：都三月了！战略与年度目标不是给你了，怎么还没推行？
游经理：我们职能职责不清晰呀，干什么事都不清晰怎么考呀？
印老板：都三月了！岗位说明书不是已经讨论几次都说清晰了？
游经理：职责是清晰了，可我们的历史数据太缺乏了，不好定指标呀
印老板：都三月了！数据不都是有了吗？没有的也可以先假设呀？
游经理：数据是有了，但大家有点抵触考核，我先培训他们的观念。
赵文员：都三月了！ ……
4.事前推诿之二：需要购买炭粉
赵文员：经理，炭粉不足，复印质量不好，老总都骂过，买点吧？
行政部：当然要买啊，你直接对采购部讲一下吧，这么点小事。
采购部：买吧，没问题，这是行政费用，你直接向财务借款出来吧！
财务部：借款？这个季度的行政费用已经超出预算，要老总批才行。
钱秘书：总经理要到下个月才从国外回来，如果急你就找副总看看。
孙副总：超过预算了我不能批，你看看财务部能否先借支计入下季。
财务部：这不符合预算控制，你看看采购部能否让外面先送货？
采购部：人家不肯！都是现款现货的。你自己看有没有其它办法？
赵文员：……
二、相互推诿的产生根源
1.来自员工
Æ缺乏责任感：天生的懒贪痞坏或早期教育不良；被公司环境感染，因为大家都打太极，谁接招谁倒霉。
Æ角色认知不足：死认职责范围，孰不知职责是点而人是面、是体；只有人才能将点连起来，形成整体。
2.来自领导
Æ过于严厉的处罚：不是追究改善的责任而是追究失败的责任；多做多错少做少错，不讲贡献多而讲过失少。
Æ任务指派错误：职责不清，今天张三做明天李四做；本该自己做的却派下去；部属错了，和上司一起来骂。
3.来自制度
Æ责任界定不清：职责模糊、交叉、空白；等待上级的指令才能做；
Æ权责体系有漏洞：责任大却无权，权力大却不负责；权力掌握在最高层，却经常出尔反尔、朝令夕改。
第六讲相互推诿（下）
三、相互推诿的改善方法
1.培养责任感
Æ管理者要敢于承担责任：从自己背包开始；规定先找内因；放下面子。
Æ培养员工责任心：少听为什么没做好，多听紧急对策与永久对策。
Æ建立连带责任：奖励团队、处罚上司、自我认罚。
Æ明确团队的共同目标：推无可推、推无益受无损（要损一起损）。
2.提高执行力
Æ明确责任者的主次：领导者、管理者、直接责任者、参与者、支持者。
Æ下达有效命令：目标明确、正式发布、资源准备、各就各位。
Æ过程监控：计划表－进度表－预算表，监控到位则少犯错，消灭推诿。
Æ自我克服困难：万事不易，等、靠只能作为你失败的最好推诿。
3.规范责权利
Æ流程梳理：以终为始，尽量借助软件。
Æ职责划分：基于流程，重在横向的输入与输出。
Æ相应权限：根据目标、绩效、流程来赋予权限。
Æ加强协调：业务类必须自我横向协调；权力类方可请求上级。
四、改善方法的重点讲解
新员工的业绩一般不是很明显，但他们经常会出现一些行为上不吻合公司的文化和公司价值观的现象，比如上班不打领带、在公司吃东西等等，虽然这些都是小事情，和业绩没有关系，但是这些行为如果不及时指出纠正，以后就会出问题。如果督导无效，该处罚要处罚，不要放弃处罚的权力，到目前为止，全世界的任何组织无为就不治。没有说无为能治的，那是一个永远追求但永远不可达到的境界。
图6-1 如何督导部属提升业绩之关联图
以下这六步是每一个环节里都必须要遵守的。
表6-1 五个阶段均需以上类似的六步
| 步骤 | 名称 | 要点 |
| 第六步 | 确定再次检验的日期 | 安排日期、时间、地点 |
| 第五步 | 双方采取具体行动 | 必须有你的部分，部属承担改善的责任 |
| 第四步 | 找出解决问题的办法 | 先请部属提出，然后你补充 |
| 第三步 | 讨论问题产生的原因 | 开放式提问，征询部属意见，归纳原因 |
| 第二步 | 请求部属协助解决问题 | 当成是自己的过错，以请求的态度 |
| 第一步 | 以友善的态度提出问题 | 清楚明确（5W2H），对事不对人 |
第七讲新老难融（上）
一、新老难融的具体表象
老员工甲：以前就一个业务部，如今却搞出销售部、市场部、售后部。
老员工乙：是呀，有必要吗？硬让客户提月销售计划，可能吗？
……
老员工丙：我们做了五年，凭什么他一来就当副总成为我们的头？
老员工丁：是呀，他既然工资那么高，就让他一个人去干好了。
……
新员工甲：操作标准书都没有，我真不知道他们以前是怎么生产的！
新员工乙：是呀，进货多少居然是采购部说了算，计划部干什么的？
……
新员工丙：必须把销售费用与销售量关联起来，以前成本太高了。
新员工丁：是，而且AM广告公司必须换掉，那个设计师根本不能胜任。
……
表7-1 新老员工比较
表7-2 新老员工群体特征比较
| 老员工群体特征 | 新员工群体特征 | ||
| 人际难融 | 背景 | 高经验、低学历、文化认同、跟随 | 少经验、高学历、新文化、独立 |
| 观念 | 守旧、不易接受新事物 | 新颖、希望带入新思维 | |
| 性向 | 谨慎、举轻若重、好歹守着 | 张扬、举重若轻、容易跳槽 | |
| 工作难融 | 行为 | 保守、持续效应、灵活、人情 | 激进、快速见效、规范、制度 |
| 权力 | 模糊、减弱中、让出部分出责权 | 口授、增强中、切得部分责权 | |
| 利益 | 收入较低，绩效平稳 | 收入较高，绩效难料 |
二、新老难融的产生根源
表7-3 新老难融的产生根源
| 老员工 | 1.地位受到冲击；2.名誉受到冲击；3.利益受到冲击；4.权力受到冲击；5.观念受到冲击；6.习惯受到冲击 |
| 新员工 | 1.急于变革，引来众怒。●准备不充分；●目标不明确；●变革时间过短或过长；●困难评估不足；●信息不透明2.人际不和，横冲直撞。●不了解领导、同级、部属的期望●老板与员工的期望存在差异；●自我期望过高；●过于对事不对人（关健人物、前任等）。3.专能与复合，潜力与经验不一。●因专能而提拔，新职却需复合；●文化不相融；●发现问题、寻找原因不彻底；●找不到可利用的资源；●想法是对的，方式不适合。 |
第八讲新老难融（下）
三、新老难融的改善方法
1.老员工怎么办？
表8-1 老员工行为方式
| 解决之道 | 行为方式 |
| 明升暗降 | 让老员工担任正职、新员工担任副职或助理，老员工总揽全局，新员工真正执行。 |
| 专司监督 | 让老员工担任总监之类的高级职务，只让他指点、挑剔别人，不用做实事，新员工可以不向他报告 |
| 岗位轮换 | 调研发、设计、生产、销售、工程等一线部门，担任顾问、培训师、督导等支持性职务 |
| 鼓励离职 | 给老员工创造学习机会、对新员工进行感恩与团队培训；股份与工资分开；多次消耗不如一次赔偿。 |
2.新员工怎么办？
表8-2 新员工行为方式
| 解决之道 | 行为方式 |
| 掌握期望 | 掌握各方期望并采用对立统一的方式适当平衡。 |
| 和谐人际 | 失望与潜在的竞争者；关健同事；上司与前任； |
| 平安引渡 | 熟悉企业文化；信息分类；了解现状；发现可用资源； |
| 三思后行 | 描绘愿景；制订目标；分解任务；掌控进程与调整 |
| 消除猜疑 | 帮助而非命令老员工；恢复老员工的光荣； |
| 推动变革 | 舆论先行；让老员工发出变革请求；组织推进； |
四、改善方法的重点讲解
表8-3 空降兵落地生根锦囊
| 对象 | 心理期望 | 应对措施 |
| 上司 | 1.融入进来，不要捣弄后由我来收拾2.原来太好就没你，少说多做看实效3.经验加现状，长短利益兼顾 | 1.问清三大目标，为何以前没完成2.请教关健人物、资源、环节3.多请示勤汇报，适当赞扬老人老事 |
| 同级 | 1.别自以为是，你可表现不要贬人2.尊重过去的成绩，不要批判一切3.不要用与上司的关系来压倒我们 | 1.了解过去的做法，了解其成因2.听听他们最期望的是什么3.了解他们在上级心目中的地位 |
| 部属 | 1.既能很好工作又不增加工作量2.你也并非什么都行，尊重我们意见3.关心我们的发展、福利待遇 | 1.增加工作量时与他们一道进行2.尊重他们，经常询问他们的想法3.尽量满足其期望，不能时需要解释 |
第九讲骨干难留
一、骨干难留的具体表象
1.骨干核心员工的判断标准
与岗位所需价值充分契合的人才，其作用短期内具有不可替代性。
2.骨干核心员工离职
骨干核心员工的输入、培养、产出需较长时间，其离职损失较大。
3.骨干核心员工绩效下降
迟到、请假；找借口不完成任务；不愉快接受任务；质量下降；保守。
4.骨干核心员工动摇军心
抱怨公司；不规劝员工对公司不正确的看法；扬言离职。
二、骨干难留的产生根源
1.个人
Æ定位不清晰：不知自己应该做什么；自我评价过高。
Æ不认同组织：规范——死板；节约——小气；稳健——消极。
Æ人际不和谐：与上司；部属被上司宠；个性、自尊与自卑。
2.组织
Æ机制体制：能力＜资历；绩效＜人际；好多＜错少；突出＜平均。
Æ组织制度：指挥紊乱、分工不明、关系复杂、无章可循。
Æ福利待遇：待遇偏低、收入无预见性、调薪随机、无晋升。
Æ企业绩效：市场走下坡、订单不足、获利不足。
3.外因
Æ自己创业。
Æ高薪诱惑。
三、骨干难留的改善方法
1.个人
Æ定位不清晰：入职测评以认识自我、职业规划以实现自我。
Æ不认同组织：价值观书面化、反复培训讲解、招应届生。
Æ人际不和谐：入职时注意搭配、及时谈话消除小怨。
2.组织
Æ组织体系：提出愿景与战略；明确组织架构、指挥与从属链。
Æ岗位体系：定岗定编、职责与流程明确、建立任职资格体系。
Æ人员体系：能力素质模型、培训体系、沟通机制、晋升体系。
Æ绩效体系：目标分解、绩效计划、考核、改善、结果应用。
Æ报酬体系：个人价值、岗位价值、绩效价值，明确加薪条件。
四、改善方法的重点讲解——股权激励留住核心骨干的“金手铐”
1.虚拟股份
将资历、职务等级等因素转化为系数，根据不同的系数配予股份。仅享有当期分红，不具有股权，不必工商登记。
2.赠予股份
实股。操作与上几同。因受让方可能牵涉税金，故建议采 用增资、扩股、公积金转股等方式。还利于老员工让位。
3.分红回填
先虚后实。约定每年回填股数与金额，促使激励对象通过 分红回填而不必追投现金。全部填满后转为实股。
4.业绩股份
达成约定业绩是获得股份或股票的前提。购买方式可采用赠予、分红回填、现金购买（含折让）等。
5.期股/期权
以约定的价格和条件在未来固定的时间内获得股份或股票期权则是获得购买股份或股票的权力，激励对象可以放弃。
第十讲假公济私
一、假公济私的具体表象
Æ从上市公司的帐面不难看出，利润早转移到关联企业中去了；
Æ据调查，员工上网时间至少一半并非用在工作；
Æ采购人员在进货数量、质量、价格方面与供应商联手，甚至入股；
Æ业务员在价格、数期、进场费、条码费、促销费等方面与客户联手；
Æ广告商的返利是公开的秘密，广告策划与广告品价格弹性空间大；
Æ设计人员指定供应商，否则统统打上不合格标签，谁敢谁能不用？
Æ质检人员掌握着来料质量的判断……
Æ药房不进你的货、医生不开你的药、财务借故拖款，返魂丹也多余；
Æ司机的路票、油票能查得清吗？食堂的菜价、米钱能跟踪得了吗？
Æ广东XX集团的洗手液、卫生纸、拖把等每年就300多万，谁能说……
Æ仓库、运输、保安、秘书、工人……？你想不到的他们早想到了！
表7-1 公私对应准则
| 用钱 | 不用钱 | ||
| 公事 | 办好 | 用公钱办好了公事 | 不用公钱办好了公事 |
| 办不好 | 用公钱办不好公事 | 不用公钱没办好公事 | |
| 私事 | 办好 | 用公钱办好了私事 | 不用公钱办好了私事 |
| 办不好 | 用公钱没办好私事 | 不用公钱没办好私事 |
表7-2 人、已、损、利对应准则
| 己 | 人 | ||||
| 损 | 不损 | 损 | 不损 | ||
| 己 | 利 | 自己有得有失 | 自己有益无害 | 损人利己 | 利人不损己 |
| 不利 | 自作自受 | 无所作为 | 损人不利己 | 无所作为 | |
| 人 | 利 | 损己利人 | 利人不损己 | 损甲利乙 | 不损甲利乙 |
| 不利 | 损己不利人 | 无所作为 | 损甲不利乙 | 无所作为 |
概括为……
7-3 假公济私的具体表象汇总
| 偷盗工作时间 | 外出办私事、上网办私事、迟到早退旷工、拖拉不及时完成任务、假装忙碌不接受新任务。 |
| 偷盗公司资源 | 私用办公设备、利用公司网络购物或开网店、上班炒股、公车私用、公款吃喝、骗取差旅费招待费。 |
| 恶意破坏 | 破坏设备设施、让不合格产品通过审核、代人打卡 、无故删除电脑数据、丢失重要文档、散布谣言。 |
| 泄露公司机密 | 泄露公司机密技术、客户、财务、战略、核心员工联系方式。 |
| 突然离职 | 离职前获取公司信任，给其晋升、委以重任、投入资源、事项进行中、一人掌握资讯、无人接手。 |
二、假公济私的产生根源
1.个人
Æ期望失落：职务、工种、经济、信任、奖励、尊重、价值感等。
Æ利益驱使：道德与法律成本低、不正当利益大于正常收入。
Æ状态人格：与上司；部属被上司宠；个性、自尊与自卑。
2.企业
Æ对员工不忠：不兑现承诺、不满足工作条件、猜疑冤枉员工。
Æ对员工不公：报酬不公、晋升不公、职权不公、信息不公。
Æ制度不严密：没有制度、流程或有明显失缺；
3.社会
Æ教育不当：道德与信仰迷失的一代，职业道德、社会道德……
Æ仇富心理：财富原罪论、财富分配不公论。
Æ浮躁梦想：加薪莫如跳槽、纷繁的创业广告、希望一夜暴富。
三、假公济私的改善方法
1.学会识人
Æ德才兼备：德才兼备重用、有德无才慎用、有才无德不用。
Æ相由心生：观察外相、言行；背景调查；明察求职动机
2.改善管理
Æ完善制度：制度具有规导、威慑作用，可特别强调“雷区”。
Æ加强沟通：从员工的行为习惯开始引导。
Æ营造公平：内部公平、给员工发展空间、尊重员工择岗愿望。
Æ提高修养：管理者自我提高、增加透明度、包容、情绪平静。
3.友好分手
Æ挽留辞职者：表示遗憾、询问原因、最后小聚、欢迎回来。
Æ慎待解雇者：转为辞职、准备时间、说出无奈、就业建议。
Æ分手不分心：偶尔关注、节日请回、对在职者表示留恋公司。
第十一讲集体跳槽
一、集体跳槽的具体表象
Æ长城电脑总经理吴庆生跳槽到实达电脑，部下后随，长城不倒？
Æ同方销售经理郝毅率3名区域经理跳槽到长城，同方难同难方！
Æ实达电脑总经理率领30名骨干集体出走，实达实在难发达！
Æ段永平率部另立门户，“小霸王”品牌成为历史；
Æ瀛海威集体哗变，一度使瀛海威元气大伤；
Æe龙副总裁及部份销售人员跳槽携程，业务骨干基本流失；
Æ腾讯状告15名员工集体跳槽到对手……
Æ奉化人民医院21名医生集体奔向一家私人医院，1000名患者掉头；
Æ欧莱雅一群销售经理投入丁家宜的怀抱；
ÆTCL手机总经理万明坚与中层集体投奔长虹。
表11-1 哪些人群容易集体跳槽
| 人群 | 容易集体跳槽的原因 |
| 高管人员 | 1.在外有人脉，威信较高；在内有职权，员工愿意跟随跳槽；2.一人空降到其它公司很难作为，还可以加高其谈判筹码； |
| 核心骨干 | 1.有技术“傍身”，往往通过集体跳槽抬高身价；2.很多技术是一个链，相互配合紧密，一人出走未必能做出成就； |
| 师徒关系 | 1.原本就有师徒关联、宗亲关系、上下级关系等，同来同去；2.某些工种，如大型印刷机、瓦楞纸机的操作讲究配合默契； |
| 新兴行业 | 1.新兴行业发展很快，而人才供给严重不足；2.这些公司管理不完善，员工没有安全感。 |
二、集体跳槽的产生根源
1.个人
Æ期望失落：成就感得不到满足、理念发生冲突；
Æ利益驱使：利益得不到满足或未冲刺承诺，且外界诱惑太大；
Æ天生反骨：50岁了跳槽20次，每次都认为是别人的不对。
2.企业
Æ经营不善：订单不足、被动降价、入不敷出、削减人员；
Æ功高盖主：老板有被架空的感觉，逼走一人未料带走一群；
Æ老板不仁：你不仁我就不义，不义则起义；官逼民反；
Æ制度缺失：责、权、利、监督不明，双方理解日益偏差；
Æ积怨难返：理念与个性长期冲突，一点爆发。
3.社会
Æ病态猎头：斩首行动、高价摧毁（双主不得）、连根拔起；
Æ因果报应：善有善报恶有恶报不是不报时候未到，时候一到……
三、集体跳槽的改善方法
1.未雨绸缪
Æ确定高危人群：掌握大客户、渠道资源、核心技术、大权者；
Æ防人之心早备：以薪酬、晋升挽留；趁早签订竞业协议；
Æ培养接班人选：列入绩效协议、明确选人标准、实施开发计划。
2.财散人聚
Æ内部独立核算：划小利润或成本中心，让他们成为内部老板；
Æ出资购买股份：不出钱则不珍惜；
Æ提高关联福利：收入可以带走，高福利则其他公司未必能有。
3.权力分化
Æ核心技术分化：细分环节汇总到股东；标准化，不指望英雄；
Æ客户渠道归公：公司跟进、让利而不是个人；淡化个人关系；
Æ矩阵分权制衡：专业与行政并存、三角权力制衡、事前监控。
4.高危人群的特征
Æ企业有50%以上的新客户来自于某个人
Æ企业的“回头客”出于信任某个人物
Æ经销商认识某个销售人员而不认识老板
Æ以超出企业规定的定价出售本公司产品
Æ某个人物将业绩、工资、奖金直接分配给手下
Æ关于市场战略会议没有通知企业最高领导参加
Æ嫡系外部队被排除在核心团队之外
Æ拒绝交出客户资源
Æ拒绝非亲信人员辅助工作
Æ拒绝财务审计
四、改善方法的重点讲解
表11-2 高管经理人责权利系统
| NO | 主要书面成果 | 成果内容简介 |
| 1 | 深度调研 | 行业背景、企业背景、引进高管的背景、目前合作状态、董事会重点关注 |
| 2 | 高管职责描述 | 上下级直属关系、主要职责及见证成果、常遇困难列举、工作中易犯错误列举 |
| 3 | 高管胜任力模型 | 心态要求、基本素质要求、专业能力要求、经验与成果要求 |
| 4 | 高管领导力模型 | 方针管理能力、组织与文化建设能力、资源与关联网整合能力、决策力 |
| 5 | 高管权限方案 | 高管人事权、业务权、财务权、信息权等权限一览表、权限管理制度 |
| 6 | 高管汇报方案 | 汇报对象、汇报内容规范、汇报数据、汇报样表 |
| 7 | 高管监察机制 | 监察机制、行为规范过程监管、结果审计、离任审核 |
| 8 | 高管绩效管理 | 战略性指标、年度经理性指标 |
| 9 | 高管年薪制设计 | 年薪总额的确定、年薪结构及比例设计、年薪与企业和个人绩效的关联 |
| 10 | 高管人才测评 | 建立高管人才评估模型、分析高管人才的心理特质、价值取向 |
| 11 | 高管培训设计 | 高管培训需求调查、高管培训体系设计、高管培训体系评估指导 |
【案例】
高管经理人聘任协议书范例
聘任协议书
1.乙方职务：营销公司总经理……
2.甲方责任：资源保证
3.乙方责任：网络建设、品牌提升、业绩增长、客户维护、队伍建设
4.绩效指标：定量部分、定性部分每年度双方可协调调整，幅度±20%
5.权限：人事权、财务权、业务权、行使权力的相关前提条件
6.月薪与福利，月薪每年增幅与条件
7.年薪浮动与年度业绩的关系
8.五年合作奖金与战略目标实现的关联
9.奖金发放
10.股份激励：激励形式、股份获得与业绩约定、股份价格与税金、退股
11.竞业限制与补偿
12.协议终止条件
13.附件：
◆销售费用科目明细表
◆营销总经理职务权限表
第十二讲不再进取和我要加薪
一、不再进取的具体表象
1.情绪表象
Æ留恋过去
Æ抱怨现在
Æ情绪波动
2.行为表象
Æ缺乏主动，唯上论
Æ拖延交期
Æ晚出早归
3.生理表象
Æ精疲力竭
Æ经常请假
4.人际表象
Æ自我封闭
Æ冲突不断
5.工作表象
Æ质量下降
Æ拒绝任务
Æ推卸责任
6.绩效表象
Æ绩效下降
Æ强调外因
Æ不求改进
7.变革表象
Æ反对变革
Æ被动变革
Æ坐观成败
8.发展表象
Æ婉拒晋升
Æ躲避竞争
Æ惧怕风险
二、不再进取的产生根源
Æ不再进取的根源因人而异
Æ同一客观事项
Æ取决于主体的态度和价值观
Æ消极还是积极
因此
Æ态度决定思维
Æ思维决定行为
Æ行为决定结果
表12-1 不再进取的产生根源汇总
| 缺乏从容感 | 1.工作数量不匹配：以其快牛鞭打，不如老驴伏骥2.工作时间不匹配：横竖总是完成不了的 |
| 缺乏控制感 | 1.资源不可控：相对目标所需则人、财、物均不在控2.权力不可控：责任大、权力小 |
| 缺乏公平感 | 1.分配不公平：分工种、分任务、分区域、分报酬2.机会不公平：调岗机会、培训机会、晋升机会 |
| 缺乏成就感 | 1.自我发展空间受限：内外因所致，发展空间有限2.不能得到大家认可：曾经也努力过，但未得到认可 |
| 缺乏融洽感 | 1.孤僻内向：朋友难增，以为只有另觅人群而非尽力转变2.横冲直撞：朋友渐减，进入孤独甚至敌意氛围中 |
| 缺乏目标感 | 1.没有认识现阶段：见龙于田、或跃于渊、飞龙在天？2.没有拟订新目标：新绩效、新岗位、新职务、新产品 |
| 缺乏可行感 | 1.志大才疏：有进取目标，无进取方法2.有心无力：有进取方法，又实施能力 |
| 缺乏信任感 | 1.曾经的承诺未兑现。2.未来的结果谁保证？ |
| 缺乏榜样感 | 1.还没有人那样做过。2.还没有人曾经获得。 |
| 缺乏安全感 | 1.飞鸟尽，良弓藏。2.花未开尽月未圆。 |
三、不再进取的改善方法
表12-2 不再进取的改善方法
| 行为方式 | |
| 倦怠先知 | 1.把握倦怠阶段：蜜月期、激动期、衰退期、衰竭期、涅磐期2.诊断倦怠程度：运用问卷调查、软件测试等工具。 |
| 身心辅导 | 1.心理辅导：组织娱乐活动、培养自我欣赏、偶尔阿Q一下2.锻炼身体：组织比赛、领导邀约、定期体验、安排旅游 |
| 提高目标 | 1.个人目标：提高生活质量、学历进修、实现儿时的梦想2.工作目标：更高质量、更高职务、更高绩效、轮岗、新挑战 |
| 完善激励 | 1.完善激励机制：授权、荣誉、晋升、薪酬，回报与付出关联2.提高其成就感：参与制订目标、及时表扬、不妨让他说了算 |
四、我要加薪的具体表象
Æ一人哭着要求加薪，答应了，二十余人一起来要求；
Æ创业三年第一次发年终奖，春节后仅一名员工报到；
Æ上市前搞股权激励，四十多名中高层老员工跳槽；
Æ某人辞职，老板加薪挽留，后来天天有人提出辞职；
Æ年度调薪后，少调的有意见，多调的更有意见；
Æ前几年效益好，普遍加薪。出口受阻，人力成本压垮了；
Æ总额就那么多，平时多做多得，年底就少拿了；
Æ华东地区业绩好，不劳可获，我们西北区做死了也没用；
Æ我是07年毕业的，做了两年，还不如09年毕业的工资高；
Æ我们同时入职同样岗位，只是当初我要价低，所以……
Æ物价涨得这么高，老板总该表示一下吧。
表12-3 加薪的五大困惑
| 加不加 | 不加？员工肯定有意见，甚至离职加了！员工有更大意见，直接离职 |
| 加给谁 | 加给技术人员，销售人员说“我们不重要，让客户排队来买吧!”加给生产人员，行政人员说“我们是后娘养的，食堂全部休息!” |
| 加多少 | 张三说“为什么我才加400，李四凭什么加600？”李四说“连张三都加400，我才加600？” |
| 何时加 | 试用期后我三年来没加薪过。我职务调整过两次也没加薪过。每年定期调整？成本你受得了？ |
| 怎么加 | 集体加：效益好了加？物价涨了加？按比例还是按绝对值加？个别加：工龄长的加？有能力的加？做得好的加？调岗后加？ |
五、我要加薪的产生根源
表12-4我要加薪的产生根源
| 劳资立场不一致 | 老板立场：企业效益、绩效贡献、市场价格员工立场：个人资历、工作时间、内部比较 |
| 薪酬总额不合理 | 薪酬总额对外没有竞争力：未进行社会调查、明显偏低岗位价值对内没有公平性：未做岗位评价、评价不科学 |
| 薪酬结构不合理 | 薪酬结构不合理：一脚踢，未区分岗位、个人、绩效结构比例不合理：细分了结构，但组成部分比例不合理 |
| 薪酬调整不合理 | 薪酬等级不合理：未经科学划分等级、级差不科学薪酬晋升不合理：无固定调薪，日期、金额、比例、条件 |
六、我要加薪的改善方法
表12-5我要加薪的改善方法
| 行为方式 | |
| 科学设计薪酬体系 | 三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值三大基础工程：薪酬调查、成本分析、价值评估三大设计技术：结构设计、等级设计、晋升设计 |
| 科学把握调薪要素 | 是否整体调薪：企业效益、市场变化、物价指数、周期是否个别调薪：职务调整、技能晋等、绩效晋级、转正确定调薪基础：成本分析、控制总额、薪酬调查、倾斜 |
| 提高薪酬管理艺术 | 拟订调薪计划：预算、时间、对象、金额、差额、方式做好调薪沟通：团队协商、个别沟通、投诉渠道防范调薪危机：哪些人、最坏的状况、应对策略 |
七、改善方法的重点讲解
图 12-1“三三制”薪酬设计技术
图12-2 案例图1
图12-3 案例图2
图12-4 案例图3
图12-5 案例图4
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