管理沟通技巧

    沟通正好整合了下列几项管理功能：
    计划——从现况分析、目标拟定到战术讨论。
    组织——从组织的设计到权责的区分。
    人事——从选才、育才、用才到留才。
    领导——从冲突的化解到士气的激励。
    控制——从成果的检讨到作业的修正。
以欧美为代表的西方现代管理者，都把沟通作为其工作的重要内容。美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”然而，在日益与国际接轨的中国，管理中的有效沟通还远未得到应有的重视，很多管理者自认为自己的沟通能力很强，殊不知有许多时候是处于假沟通和沟通不畅的状况。良好的沟通不仅仅有助于管理，给企业带来丰厚利润，使社会组织提高效率，而且也会给个人生活带来无穷妙处。沟通是事业成功的金钥匙。
讨论1.你认为你的企业沟通好吗？在管理沟通中遇到过什么样的问题？
我的答案：
1）.与上司沟通比下属更加困难。
2). 跨部门沟通比较困难，特别是相关利益冲突的部门和实权派的部门（财务）
3）.自己认为沟通很好，但是事后发现你要沟通受众理解有偏差。
4）绩效评估面谈更加困难。
5) 组织内部小道消息过多.
3.沟通障碍产生的原因
1）旧的管理理论认为“管理者向上要负责，对下进行管理”其实我们认真思考会得出不同的答案：对待下属要负责要进行指导和帮助；对待上司要进行管理去获得更多的资源和支持。
2）个人因素。包括由于双方偏见、爱好、背景和经历等方面的不同，导致接受方有选择的接受信息。还有就是沟通技巧的差异。例如缺乏明确的目标 这导致信息内容的不确定，传送者不知该说些什么怎么去说也不知道接收者想听些什么。
3）人际因素。包括双方的相互信任度和信息来源是否可靠以及双方的相似度。传送者和接收者由于各自经历的不同和理解方式的差异，对于同一词语在不同环境中有着不同的看法，当双方就词语的意义发生巨大分歧时，通过交谈进行沟通可能就无法进行。另外，传送者出于保密或缺乏信任而对信息有所保留，也可能导致接收者不愿接收和理解信息。
4)结构因素。包括地位差别、信息传递链以及团队的规模以及渠道选择等因素都影响有效沟通。传送者知道该说什么，可是选择了错误的渠道和媒介。比方说，传送一个私人的信息时，打个电话或是登门造访就比书面的方式更恰当、更有效、更通情达理。又如传送者可能希望在一定的时间内尽可能多地将信息传送给接收者，却没有考虑接受者对于这个话题先前已有的知识和理解能力。再有传送者说话太快太慢或滥用术语往往也同样会导致沟通失败；以及环节越多，误解的可能性
就越大。一传十，十传百，简单的信息也可能变得面目全非。
5）小道消息的产生因素：情况不明确导致的忧虑
人们对某些问题的关注、一些人的好奇与猎奇心理、正式沟通渠道的不畅

通过以上原因的分析，我们其实可以从中看出，一个组织的管理沟通的障碍产生的原因就是三点；其一为，组织内部没有形成一套系统、科学、可行的沟通流程和有效的沟通制度。其二为，组织内的管理者缺乏管理沟通的技巧和有关的训练。其三为，管理者对下属、平级和上司缺乏有效的沟通，也没有进行真正的沟通。要想解决这些问题，我们通过下面的探讨

                                                                       
二.管理沟通的技巧训练

“听与说”游戏
角色分配：
1、 孕妇：怀胎八月
2、 发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车
3、 医学家：经年研究艾滋病的治疗方案，已取得突破性进展
4、 宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球
5、 生态学家：负责热带雨林抢救工作组
6、 流浪汉
游戏背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。
游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛的问题，各自陈诉理由。先复述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。
游戏说明的道理（可以请学员一起谈看法）：
1、认真聆听别人的话，记住别人的想法，这样别人才会相信你，才会让你去求救。由此可见，聆听非常重要。
2、根据学员的表现评价：好的表达/坏的表达。　　

1.倾听的技能训练

（1）认识、领会倾听的重要性
在古代中国，有一对好朋友伯牙和子期，伯牙擅长抚琴，子期擅长听琴，当抚琴者抚奏流水时，听琴者说道：“浩浩平水哉！”当子期病死后，伯牙剪断琴弦，再也没有抚奏过琴。
在每天的沟通过程中倾听占有重要地位，我们花费在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其它沟通方式许多，美国学者曾做过统计，结论如下：

 
图1沟通行为比例用于
管理者每天的沟通工作的时间有40%是在倾听,听是首要的沟通技巧。上天赋予我们一根舌头，却给了我们一对耳朵，所以，我们听到的话可能比我们说的话多两倍；医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。听、说、读、写中，听的训练最少，因而难度也可能最大。不论多么仔细地听，在听了以后大部分人马上忘掉一半以上的内容。两个月后，一般的听者大约只能记得１／４的内容。那么如何才能使我们聆听更加有效呢？首先认识认识并克服倾听中的障碍
（2）认识并克服倾听中的障碍
1、听的两大问题
A：研究表明大部分人至多是中等程度的听者。
B：能不能听懂对方的意思。能不能站在对方的立场上来理解对方。
(3) 那么我们应该如何去聆听呢？
首先要移情换位.有效的听者是主动的听者或能能移情换位地听懂别人的信息。分表层的和深层的表层：听者简单地解析、重述或总结沟通的内容。深层：听者不仅有表层的参与，也能理解对方隐含的或没有说出来的内容。
例如：某业务员甲对一内勤说
甲：“我用了整整3个月时间来争取这单大业务，客户基本已决定在我司投保，但最后公司的分保方案拿得太晚，客户改投了别的保险公司。”

乙：“你感到很难受，因为你已经非常努力地争取，但还是没有做成这单业务。”

丙：“你投入了这么多精力和时间在这单业务上，却由于始料未及的原因没能成功，一定非常难过，但整个过程中你积累了丰富的经验，并注意加强公司内部的沟通协调，今后的展业一定会顺当很多，公司内部协调方面以后我们加强配合！
这里乙是表层的移情换位，丙就是一种深层的移情换位。因为他听到了甲的言语外之意——由于公司内部协作的问题失去了业务。其次要有效运用和把握倾听技巧。听的技巧：不同的场景需要不同的听法。
几个聆听的原则。
①积极地听
 采取正确态度；
喜欢听他讲，找到有意义的地方，并会从中学到有用的东西。”
·别让理性因情绪失控；
 保持意志集中；
在和别人谈话时，专注与你交谈的人，是对对方最大的奉承。--------伊略特博士
 让人把话说完，避免打断别人
 从说话者的立场看事情--站在凸凹透镜的两边会得出关于凸凹镜性质的不同的结论
②、反复思考听到的讯息；
 从琐碎的事情中，挑出有用的、语言背后的感受；
 把握话题背后的重点；
 自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么后果？
③、勇于发问，检查理解力；
澄清：听到和理解有一个差距，需要解释、概括等获取进一步事实，在此过程中也可整理自己的思路，同时给对方一个补充的机会。
④、增强记忆：做笔记；
⑤、做出回应。
 用信号表明你有兴趣；
 保持视线接触，并以点头等方式做出回应。
 建议性的回答。
智慧TIPS：
用心倾听的HEART原则
H---hush 安静
E---empathize 想别人的感受
A---ask  提问仔细倾听
R---reflect 思考并回应
T---tone   语调

课堂实训:倾听技巧自我评估测验

如果你得27 分以下，那么你是一位有效倾听者，如果得分在36分以上，那你在倾听上遇到了一些困难，必须采取措施予以改进。
见附后：
       
2.面谈技能的训练

1)实训：面谈准备的问题清单
为什么(Why)
   (1)面谈的主要类型是什么?
   (2)究竟希望实现什么?
   (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?
(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?
(5)要解决问题的性质是什么?
与谁面谈(Who)
   (1)他们最可能的反应/弱点是什么?
   (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
何时何地(When＆Where)
   (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?
   (2)它可能被打断吗?
   (3)在一天的什么时间进行?
   (4)面谈前可能发生什么?
   (5)你在这件事中处于什么位置?
   (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?

2)说的技巧训练
①注重谈话的开始与结束
非语言方面：SOFTEN原则
S——微笑(Smile)
O——准备注意聆听的姿态(Open  Posture)
F——身体前倾(Forward   Lean)
T——音调(Tone)
E——目光交流(Eye  Communication)
N——点头(Nod)
例子：
开始：“你最近在忙些什么？” ;“你的事情进展如何？” ;“我能为你做些什么？”
结束： “谢谢你的帮助和建议，我将重新整理一下我的思路。”; “这次讨论真是极为有效，我们今天的任务顺利完成了！”
②KISS原则
Keep  It  Short and  Simple
③回答时恰当说不
“我不知道，但我会找到答案的。”;“我将尽力弄清这个问题。”  ;“我将仔细找出问题的解决办法。”;“我将获得这方面的信息。”
④面谈过程中的PEOPLE原则
P –Prepare  准备
E---establish rapport 双方建立关系
O---Obtain information 获取对方信息
P---Provide information 提供自己信息
L---LEAD t close  有效结尾
E---Evaluate  结论性评价
实训模板：
第一步：准备(P=Prepare)
(1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息
(2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题
(3)准备适当的、自然的环境

第二步：建立关系(E＝Establish Rapport)
(1)努力使求职者感到舒适
(2)表达真诚的兴趣
(3)通过语音和举止表示支持性态度

第三步；获取信息(O=Obtain Information)
(1)提问            (2)深究
(3)仔细倾听        (4)观察对方
第四步：提供信息(P＝Provide Information)
(1)描绘现在和将来的工作机会
(2)宣传公司的正面特色
(3)对求职者的问题做出反应

第五步：结尾(L=Lead to Close)
(1)澄清回答
(2)为最终求职者的加入提供机会
(3)说明接下去需要做什么事

第六步：评价(E＝Evaluate)
(1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性
(2)判断个性素质       (3)做出推荐

3)绩效评估面谈技巧

A绩效面谈的准备；首先是书面材料的准备，提供一份评估量表，目的是有充分证据进行绩效评估。也是问题导向和人身导向的结合。其次，面谈结构的准备漏斗型：从一般到特殊，例如：有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样?这些规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的抽烟，实施状况如何?
倒漏斗型：从特殊到一般：例如:“这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟怎么样?
智慧TIPS:5W1H 原则
“为什么(Why)”      “谁 (Who)”、
“何时(When)”       “何地(Where)”
“什么(What)”       “怎样谈(How)”
B绩效面谈方式的选择
因为绩效评估的难点是在于人们倾向于非面对面地评价别人或被别人评价。双方都可能不安，所以采用消除疑惑和赞扬的方式平衡你的批评。在提出批评后，应当与被面谈者一起找到提高绩效的方法。
C绩效评估面谈的类型
告知-说服型；告诉你的下属你对他的评价，然后是说服他提高他的业绩。适用人群：
 很难客观评价自己的年轻员工
 非常忠诚或强烈认同组织的员工
 不太愿意在组织中就如何提高工作绩效发表意见的员工。
告知—倾听型。先评价后倾听他的意见。适用人群：
 强烈希望参加到团队中区的员工
 与考核者地位比较接近的员工
 收教育程度较高的下属尤为适用。
问题解决型面谈，用于帮助员工发展，做法是经理并不给出评价，鼓励他自己思考，与他一起找到问题的解决方法。
 适用人群：全部
混合型面谈：绩效评价和员工职业发展结合。从问题解决入手，以直接的告知---说服方式结束。

智慧TIPS：绩效面谈的要素自检

A. 你是否建立关系并将被访问者引向主题
B. 以一种支持性的方式实施面谈主体
C. 结束时要明确说明接下去应该做什么事
D. 绩效评估面谈一般还应讨论具体的改善或改变计划。
附表：1.绩效面谈前作业检查表（附后）
     2.绩效面谈检查表(附后)

3.开会的技能训练

格罗夫：会议是管理工作得以贯彻实施的中介手段。虽然许多会议可能浪费大量时间，而它们举行的原因看起来又几乎与正在进行的商务活动毫无干系，据报道，英国经理工作的时间有32％是在与别人的单独会谈上，34 ％是在与一群人的会谈上。而有的大公司的总经理每天的预定会议就占去了59％的工作时间。但会议确能满足人类的深层次需要，是我们尽管有先进的技术工具但仍继续进行的社会相互影响的需要的反映，人作为社会的动物，受来自他人的相互作用产生的刺激、同意和支持等强有力的促动因素的支配。因此，举行会议就成为人类群体经常进行的活动。那么如何开好会议呢？
1)你喜欢开会吗？喜欢、不喜欢、看情况
一、喜欢原因：我是主角、有效能、时间紧凑、会议结果对我或他人有影响、有吃又有料。
二、不喜欢原因：感到人微言轻、从头听到尾；事先不知开会内容、没有充分准备开会资料；主席不会控制场面、议题讨论分叉、冗长；没有沟通的诚意、彼此不信任与尊重、非理性大声斥责；叫我来背书，出事我有份；「会而不议、议而不决、决而不行、行而不坚、不了了之。」
三、看情况的原因：如果我是重要人物、会议能使我受益、如果我认同这个会议的目的、开会中得到乐趣与成就、会议进行有效能；时间、地点能配合
2)如何成功的开一场会：
A.为什么要开会？
 不开会可以吗？
 开会的意义在于其历史性、指导性
 领导说：“这件事要开个会讨论讨论”，通常出于3个目的：
 避免武断、独裁，削弱权威；
 推卸责任
 延迟决策
 有时开会是自然界生物的一种本能，是生活的一种方式
 信息时代还需要开会吗？
B.开会有什么作用？
1. 是界定一个团队、群体和组织的最简单、最基本的方法
2. 会议用来审议、修改和增加作为一个群体存在的内容和地点
3. 会议有助于个人理解集体目标和对集体目标的贡献
4. 会议能够产生参加者对于会议所做出决策和追求目标的义务
5. 会议是管理者实施领导的时机和场合
6. 会议是地位的象征，竞争的场所（尤其在一个组织建立初期）
7. 会议也可以是浪费时间、寻求刺激、阻碍组织进步的方式。
C.会议有哪些类型？
（1）从会议规模分
 The assembly 100人以上，聚会，听报告
 The council，40-50人，议会，提出问题和参与讨论
 The committee，10以下，委员会，平等地位，轮流发言
（2）从会议召开的频率分
 日常会议、周旬会议、月度会议、季度会议、年度会议、不定期会议
 会议的频率反映了成员全体团结的程度
（3）从成员组成分
 从事相同工作的人
 从事不同但是并行工作的人
 来自不同团体，也许相互陌生的人
 仅仅为了会议而聚集在一起，为了本次会议的目的
（4）是否具有激励性分
 大家是否具有共同的目标
 成员之间是否具有竞争性的工作关系（比如利益分配会议）
 是否希望通过会议本身解决某些问题
（5）从决策程序分
 凭感觉的决策
 投票制度（多数服从少数）
 主席决定制度（听取事实、意见和讨论之后，主席自己做决定）
（6）会议模式
 日常会议——从事相同的工作，具有共同的目标，通常达成相同决策
 周或月度会议——从事不同但并行工作，既有竞争又有协作，通常主席决策
 不定期会议——参加会议者没有联系，每人都有一票，但很少它票。之所以参加会议，仅仅为了实现会议的目的。
D.会议的准备工作
1 制定目标
（1）信息消化（过去如何？）
 会议主题
 要讨论对象的进展
 整体项目的概况
（2）建设性的创造（未来如何？）
 新的政策
 新的战略
 新的产品、市场、目标等
（3）执行者的责任（如何做？——成员之间分配）
 使得大家知道作为一个群体成员是实现目标的最好方式
 理解并影响其他成员，实现整体优化
 协同动作，遵照执行
（4）会议的治理结构
 确定会议组织结构，制定会议工作程序、路线和规则等。
2 做准备
会议主席，罗列出目标，要讨论的问题，确定游说提出来讨论
（1）参加人员准备
 人数：尽可能控制参加会议的人数。根据会议的目的确定人数，参加会议的人必须是能够对会议目标做出贡献的人。
 不必参加会议的人：希望参加会议的人和经常参加会议的人，可以不参加。
 控制会议人数的办法：
—— 设计会议程序，确定不同的人参加不同程序的会议
—— 将大会议划分成为几个小的会议
—— 会前征求意见，并作为选择参加会议者的标准
 会前的交往：会议前一天，与部分成员交流，明确提出问题的人
（2）文件准备
 主题明确
 原因明了
 次序得当——前期、后期安排，适应期安排
 会议议题的分类——一致性决策的会议议题，放在最后
 避免小事，紧扣会议主题
 事务性会议时间不宜超过1个半小时
 会议开始、结束时间在会议议程上标明
 如果会议有延长的可能性，则安排在下班前或吃饭前1小时
 提交会议的文件要尽可能短，开门见山
 主席可以根据会议的进程随时增加临时性议题
E.如何做主席？
 主席如何做开场白
 主席的作用：社会型、任务型
—— 团结大家的主心骨
—— 类似法官，没有个人目的
—— 摆脱责任的手段
—— 避免感情用事
—— 让大家满意，让大家知道有些事情依靠自己是无法完成的
—— 将自己看成是奴隶而不是统治者
—— 权威体现在会议的引导、帮助和阻止妨碍会议的行为
—— 聆听别人的发言
—— 总结别人发言要简单、果断、有力、决定性，马上转移议题
—— 给予意见不同者一定的反对时间，鼓励发言者进一步阐明观点或留以后研究
—— 主席不要过早地表达自己对于争论双方的意见，总结时加入个人偏好
—— 如果自己是任务的主人，再不与参会者冲突的情况下，可由自己人主席；否则，由他人担任。
F.会议讨论的结构
 描述问题
 阐述问题存在的结果
 了解以前是如何解决问题的
 诊断目前存在问题的症结所在
 寻求就解决问题的途径
 寻求解决问题的方案
G.会议的引导
（1）会议主题的引导
 一个议题开始时就确定结束的时间或时机
 不能达成一致意见的议题，建议下次会议（或专门会议）讨论
 预先对议题有一个整体的研究（去过、现状、预期）
 纠正误解和不相关的话题
 邀请有关人员向不了解情况的人介绍情况
 会议当中不要修正文件错误
 如果已经达成一致意见，就结束讨论转入下一个议题
 有下列情况者就结束讨论
 1 进一步讨论所需的资料缺乏；
 2 讨论所需的人没有参加会议；
 3 成员认为需要时间考虑或与同事商量；
 4 事情说明原有议题的假定已经发生改变；
 5 本次会议已经没有时间更好地讨论该议题了；
 6 有反对意见，达成一致意见明显是困难的。
 结束每个议题的讨论后，主席要总结一下所取得的成果
（2）参加者的引导
  l 开会一定要准时，不要等待。
  l 位置非常重要。
  l 主席要考虑到谁坐在自己的对面。
  l 并列坐在一起，不易形成不一致。
  l 如果开会只是为了向世界显示大家是团结的，就故意让反对者坐在自己的身边。
  l 主席的右边是“dead man’s corner”。
  通常，主席是一种荣誉、地位的象征。尤其在一个狭长的卓子两旁开会时距离主席越远者，是地位越低的人。所以，要根据自己的地位为自己选择适当的位置。
（3）对于爱多说话的人
 让他写详细报告
 发言时做出某些暗示
 故意与别人交谈、打岔等
（4）打破沉默
 点名
 开放式发言
 总结鼓励
（5）保护弱者
（6）鼓励实现火花
（7）不要企图一切问题都有答案
（8）最重要的人物最后发言
H.会议的总结
 会议的时间、地点、参加人员
 参加者姓名，缺席者的歉意
 被讨论的议题和达成的决策，必要时请有关人员签字
 会议结束的时间
 协助会议者、机构的致谢
 会议决算（必要时）
 下次会议的日期、时间和地点
I.参加会议要注意哪些？
 进入会场时间
 座位安排与选择
 会议礼貌
 对待争论
 名片准备
 新人介绍
 纸张、笔、设备的准备

智慧TIPS:
会议中可应用的技巧：
  ◆ 造成“我群感”；
 ◆ 对所有与会者参加会议的目的进行深入、细致的研究，并对不同的目的加以分组和归类；
 ◆ 处理好会议的显在目标与潜在目标的关系，并在会议中尽快实现近期目标和较易达到的目标；
 ◆ 利用与会者的经验、专长；
 ◆ 对与会者的错误采取宽容态度

4.笔头沟通技能训练；

写作是一种重要的沟通方式； 写作是一种特殊的沟通方式； 写作是一个不断发展的概念 
1)写作要则：4C：
正确(Correct)
清晰(Clear)
完整(Complete)
简洁(Concise)
2)写作过程
A 收集资料
文件、文章、书籍、电话记录、 网站、 CD-ROMs、数据库、 头脑风暴等
B 组织观点
 (1) 分组 (2) 筛选  (3) 归纳标题(4)有策略地编排 
C 提炼材料
 ·设想读者只是浏览 
 ·概括你的观点
 ·灌输你的观点 
 ·使用“电梯间谈话”技巧 
 ·使用“惜字如金”技巧
D起草文章
·不要在乎写作顺序
 ·不要边写边改 
 ·使用打印件
 ·安排时间间隔
 E修改文稿
 ·从策略上进行修改 
 ·从宏观上进行修改 
 ·从微观上进行修改 
 ·就正确性进行修改
3)商务信函
（一）信函是商务沟通的重要工具 
  1．信函是商务文书的最主要形式
  2．商务信函关系到形象问题
  3．信函是商务沟通的重要工具
（二）、便函书写实训
书信通常用于与公司组织外的其他人进行书面交际沟通，而便函用于公司组织内的书面交际。经理写便函时易犯的一个错误是认为读者与自己具有相同的知识水平、记忆力等等，这种错误又由于便函不如信件正式而助长。这样，就造成了便函出奇地简短，但很多时候它对交际沟通毫无用处。一个简单的例子是：
致：李xx
自：张xx
主题：XYZ 项目
“我完全赞同我们上星期午餐时讨论的计划，并期望收到我的便携式电脑。”显然，这样的便函比较危险，张xx所记得的计划可能与李xx记得的不同。如果照下面这样把计划的内容扼要重述一下，这一问题就可以得以避免：
致：李xx
自：张xx
主题：ZYZ 项目
“我对你上周午餐时提出的关于增进我们公司各个办公室间交流的计划很感兴趣，在下周的复审会议上我将乐意支持这一计划。同时，我也希望进入竞争激烈的便携式电脑持有者的行列中。”便函的布局谋篇通常也依照 “对象准则”进行。下图便函布局的一个典型例子。

 
（三）写信的一些技巧 ：
  (1)写信当如面读
  (2)开头的技巧
  (3)如何结尾
  (4)书写字体
  (5)信函礼貌
  (6)信封书写
（四）技巧实训：
 开头的技巧。万事开头难，写信也是如此，一般人们不愿意看到这样开头的信：“我知道我应早点写信给你，但我实在没有什么东西可写”。然而实际上，这样的句子被人经常不自觉地使用着。他们不知道，自己实际上在表露着不友善的想法。然而换个说法。友谊之门自会敞开：“一次一次地要提笔写信给你，但总是被其他的事给干扰了。”而在收到信得复函时比较容易，如：“收到你的信，我很高兴。”或者“长久以来，你的来信总是邮递员所能带给我们的最受欢迎的礼物。”在回信时切莫忘了答复对方来信中所提的问题。
 如何结尾。信的结尾一般应向收信人表示友好的祝愿，有人这样作结束语，难免失之轻率：“好了，我猜你也看腻了吧，我最好就此搁笔了。”这样的结尾，自以为很自然，不同凡响，实则笨拙无益，私人信函可以不必拘泥于标准形式的结尾，“一两天后再给你写信”等。结尾之后，要再写上一两句祝颂、共勉的话，如“说工作顺利，生活愉快”，“祝好”、“等候佳音”、“盼望来信”等。
 书写字体。写信的字体应该整洁干净，工工整整。如果象幼童涂鸦，乱糟糟的一团，会使人在看信前就产生不良印象，以致会对写信者的外表、能力、性格、人品等产生不准确的推测。另外，在书写信函时，须用钢笔，表示尊重，一般不要用圆珠笔；更不要用铅笔，那样显得不严肃。如果是挚友之间，一般也无妨。墨水应选择黑色或蓝色。红色则表示绝交的意思，这是尤其要注意的。
 信函礼貌。对亲友的来信不能拖得太久，公司企业间的来信更要注意。有些信是要立即回复的，如对公司企业或亲友的成功表示祝贺，对其他公司开进表示祝贺或是对他们的困难提供建议。在写信时，内容要具体，概念要明晰，条理要清楚，不要用太薄、太软、太黄、太糙的信纸写信，要选择较好一点的，这也有利于信的美观大方。对经理来说。重要的礼貌是答复对方的问题，尽力做到有问必答，有求必应。对于顾客的来信来函，更应如此。在写完信后，要仔细检查一遍，不要有错字，漏句。然后，将信折好放
入信封。经理若同时写几封信，要当心张冠李戴，错放或漏放信件。
 信封书写。信封有一定的格式，一般应按规定格式写，如若字迹潦草模糊，涂涂改改，不仅影响信件的投递，对收信人来说也是不礼貌的。书写信封一般应写明收信人的详细地址、收信人的姓名或公司、企业、团体的全名；寄信人的详细地址和姓名。
实训:
介绍信
介绍信是用来介绍公司企业被派遣人员的姓名、年龄、身份、接洽事项等情况的一种应用文体，具有介绍、证明的作用。介绍信的格式，有的是印刷好的，有的还有存根。经理常用的是信瓤格式的介绍信。它包括：开头、联系单位或个人的称呼，顶格写，称呼后加冒号。正文，另起一行，空两格起写介绍信的内容：说明持介绍信者的姓名、年龄、职务，年龄有时可不写；要接洽的事项和向接洽单位或个人提出的希望。结尾，写祝愿或敬意的话，署名，单位名称另起一行写在右下方，加盖公章，署名下写日期。写好之后，装入公文信封内，再写好信封。
 

致谢函实例
 

 

 

 

查询型示例：
×××公司××经理先生：
   敬启者，最近我公司接到贵埠××公司来函订购大量货物，该公司地址随函附上，因为该公司第一次交易，敝公司不知其资信及经济状况如何?后请贵公司代为查明见告，贵公司所提供之情报，敝公司严守秘密。
   今后若有同类情况，敝公司愿作同样之效劳。
                                   ××公司经理××
                                    ×年×月×日
求职答复函
××先生：
   您所申请的秘书职位已补满，我们刚雇用了一位从大学毕业的××小姐，将先予以试用几个星期，以决定其能力是否胜任。
   我们很乐意把您的名字列入秘书人选档案之中，倘若将来有缺额，一定首先与您联系。
                                    ××公司经理                                                                                    ×年×月×日
附：
面谈准备的问题清单
为什么(Why)
   (1)面谈的主要类型是什么?
   (2)究竟希望实现什么?
   (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?
(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?
(5)要解决问题的性质是什么?
与谁面谈(Who)
   (1)他们最可能的反应/弱点是什么?
   (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
何时何地(When＆Where)
   (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?
   (2)它可能被打断吗?
   (3)在一天的什么时间进行?
   (4)面谈前可能发生什么?
   (5)你在这件事中处于什么位置?
   (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?

SOFTEN原则

 

 
                                                     
 

 

 

 

面谈过程中的PEOPLE原则清单：
第一步：准备(P=Prepare)
(1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息
(2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题
(3)准备适当的、自然的环境

第二步：建立关系(E＝Establish Rapport)
(1)努力使求职者感到舒适
(2)表达真诚的兴趣
(3)通过语音和举止表示支持性态度

第三步；获取信息(O=Obtain Information)
(1)提问            (2)深究
(3)仔细倾听        (4)观察对方
第四步：提供信息(P＝Provide Information)
(1)描绘现在和将来的工作机会
(2)宣传公司的正面特色
(3)对求职者的问题做出反应

第五步：结尾(L=Lead to Close)
(1)澄清回答
(2)为最终求职者的加入提供机会
(3)说明接下去需要做什么事

第六步：评价(E＝Evaluate)
(1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性
(2)判断个性素质       (3)做出推荐

 

5.管理谈判

管理者的世界是张谈判桌 ；谈判动力：需要和需要的满足
前提：我们进行的是合作型的谈判。
一、 管理谈判的准备
1)背景
 · 谈判的具体内容
 · 谈判对方的经历、经验、能力等有关知识
 · 对方的需要
 · 谈判时间
 · 谈判地点
2)目标
 · 我们的目的是什么
 · 所期望最佳结果
 · 可接受的最坏结果
3)优势与不足
 · 我们的优势——技术、价格、经验时间等
 · 我们的劣势——技术、价格、经验时间等
 · 我们对对方的优势、劣势分析
      “知己知彼”
 二、谈判策略
1)互利型谈判策略
 ◆精诚所至        ◆ 充分假设
 ◆润滑剂策略     ◆ 游刃有余
 ◆ 把握契机
2)我方有利型谈判策略
 ◆最后期限法     ◆ 声东击西
 ◆疲劳策略        ◆ 得寸进尺
 ◆ 既成事实
3)讨价还价策略
 投石问路
  常用的“石头”有：
   (1)如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少?
  (2)如果我们采取现金支付和采用分期付款的形式；你们的产品价格会有什么差别?
   (3)我们有意购买你们其他系列的产品，能否在价格上再优惠些？
   (4)如果我们要求你们培训技术人员，你们可否按现价出售这套设备？
   (5)如果我们要求对原产品有所变动，价格上是否有变化?

 有取舍的让步
  (1)不作无谓的让步；
  (2)让步要让得恰到好处；
  (3)有节奏的缓慢让步；
  (4)如果做出的让步欠周妥，应及早收回；
  (5)即使做出的让步使我方损失不大，也要使对方觉得让步来之不易；
  (6)在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽自己的观点与想法；
  (7)让步的目标，必须反复明确；
  (8)在接受对方让步时应心安理得。
 目标分解

 最后报价
三、谈判技巧

1)入题技巧
 迂回入题 
从题外话入题
从介绍己方谈判人员入题
从“自谦”入题
从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题

 先谈细节，后谈原则性问题
 先谈一般原则，后谈细节问题
 从具体议题入手

2)阐述技巧
 开场阐述
(1)开场阐述的要点：
   一是开宗明义；
   二是表明我方通过洽谈应当得到的利益；
   三是表明我方的基本方场；
   四是开场阐述应是原则的，而不是具体的；
   五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。
(2)对对方开场阐述的反应包括：
   一是认真耐心地倾听对方的开场阐述；
   二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对方说完，再从侧面进行反驳。
 让对方先谈
 坦诚相见
 注意正确使用语言
(1)准确易懂
(2)简明扼要，具有条理性
(3)第一次就要说准
(4)语言富有弹性
(5)发言紧扣主题
(6)措词得体，不走极端
(7)注意语调、语速、声音、停顿和重复
(8)注意折冲迂回
(9)使用解围用语
(10)不以否定性的语言结束谈判
3)提问技巧
A．提问的类型
 封闭式提问
   “您是否认为售后服务没有改进的可能?”         
 开放式提问
   “您是否认为售后服务没有改进的可能?”     
 婉转式提问
   “这种产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?”
 澄清式提问
   “您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍，这不是说您拥有全权与我进行谈判?”        
 探索式提问
 借助式提问
   “我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解，请您考虑，是否把价格再降低一些?”
 强迫选择式提问
   “付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注意。”
 引导式提问
   “经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗?” 
 协商式提问
   “你看给我方的折扣定为3％是否妥当?”
B．提问的时机
 对方发言完毕之后提问
 对方发言停顿、间歇时提问
   “您刚才说的意思是……?”
   “细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗?”
   “第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢?”
 自己发言前后提问
   发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢?我的理解是……。对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但质量和售后服务怎样呢?我先谈谈我们的要求，然后请您答复。”
   发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法呢?”
 议程规定的辩论时间提问
C．提问的其他注意事项
 注意提问的速度
 注意对手的心境
 提问后给对方以足够的答复时间
 提问应尽量保持问题的连续性 

4)答复技巧
A．不要彻底答复对方的提问
B．针对提问者的真实心理答复
C．不要确切答复对方的提问
D．降低提问者追问的兴致
E．让自己获得充分的思考时间
F．礼貌地拒绝不值得答复的问题
G．找借口拖延答复
 

角色练习                加薪谈判
   你确信你的薪金低于你从事的工作应该得到的报酬。由于公司的兴旺发达，自你两年前被安排这个职位以来，你的职务说明书和你所负有的责任都发生了巨大变化。况且，其它公司同种行业的人员要想取得你这样的工作业绩是很困难的，他们都认为你必须加班加点、周末不休息地工作才能保持如此高的工作标准。然而，你的老板却说他受行业的工资制度的限制，对你的加薪请求采取冷漠无情的态度。实际上，他完全有权力将薪金加到你可以接受的标准。更有甚者，他居然不承认你工作的高效率，但是他愿意同你就加薪的问题进行交谈。
   (1)准备就加薪问题同你的老板进行谈判。
   (2)请另外两人扮演谈判中的角色，其中一人扮演你的老板，另一人扮演观察者。
   (3)按照谈判中扮演的各个角色进行演习。
   (4)回顾、检查谈判情况。根据观察员提供的反馈信息组织讨论，注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果。
   (5)为使自己成为更加有效的谈判代表，你需要进一步学习哪些谈判技能。

三.如何进行管理沟通
1.如何运用建设性沟通
1)问题导向定位---对事不对人的新解
人们在管理沟通中会出现两种不同的导向：问题导向和人身导向。就是要关注问题的本身而不是进行人身攻击，本身这个提法是对的，但是我们要考虑人身导向的好的一面，我们在进行管理沟通中即要问题导向，又要针对个人帮助他提升和解决目前的问题。
2)责任导向定位----自我显性
要敢于承认思想源泉属于个人而非他人或集体，承担个人评论的责任。
3)建设性沟通的本质是换位思考，我们运用德鲁克提出管理沟通的四个原则，我们把它作为指导思想，来指导我们的管理沟通。
A听众能够感知到沟通的信息内涵。
B沟通是一种听众期望的满足---人们习惯于听取他们想听的，对不熟或威胁的进行排斥，因此要循序渐进。
C沟通能够激发听众的需求----分析听众
D所提供信息必须有价值。
我们做到了吗？
自检表：
①你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有的相关信息。
②你是否已经掌握有关个体和组织的背景资料和环境状况
③你是否已经明确实现和能实现的目标。
④你是否已经清楚听众的需求
⑤你是否清晰、生动和有说服力的表达观点
⑥你是否已经选择正确的沟通渠道
      (7)反馈
智慧TIPS：艾勒什主义
“艾勒什主义”是博弈论中的一个术语，意指把自己的脚放在别人的鞋里，去揣摩他将来的举动及这些举动可能产生的影响。
建设性沟通是管理者与所有人沟通的基础和前提条件.

2.如何与上司有效沟通

案例： 对上沟通没有“胆”
程序员小王有一阵子老是受上司的冷落，尽管小王的业绩比较突出，可在业务会上，上司很少表扬他，倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠。小王几次想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可小王每当想敲上司的办公室门时，又犹豫起来，赶紧缩回手。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷搞兼职，有吃里扒外之嫌。其实小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是他的同事嫉妒他业绩出众，打了小报告诬陷他的。如果小王及时地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解释，事情就不会发展到如此悲哀的地步。那么小王为什么不去主动跟上司沟通呢？这是缘于陈旧的等级观念，不敢主动与上司沟通。一般的员工总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会，结果是背着沉重的十字架而不能自拔。因此，企业员工要去掉“怕”字，主动大胆地与上司沟通，征求上司对自己的意见，及时消除上司对自己的误解，或者了解上司的真实意图，以便更好地工作。
案例2
   在这一方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，消除了心中的郁闷。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火:“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说:“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说:“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。
(一)向领导请示汇报的程序
1．仔细聆听领导的命令
一项工作在确定了大致的方向和目标之后，领导通常会指定专人来负责该项工作。如果领导明确指示你去完成某项工作，那你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和工作的重点。此时你不妨利用传统的5W2H的方法来快速纪录工作要点，即弄清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量(howmany)。在领导下达完命令之后，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请领导加以确认。如领导要求你完成一项关于ABC公司的销售计划，你应该根据自己的记录向领导复述并获取领导的确认。你可以说：“总经理，我对这项工作的认识是这样的，为了增强我们公司在公司市场的竞争力（why），您希望我们销售部门（who）不遗余力（how）于本周五之前（when）在ABC公司总部（where）和他们签订关于销售进店的合同（what），请您确认一下是否还有遗漏。”如果领导对你关于目标的理解点头认可了，那么你们可以进入下一个环节。
2．与领导探讨目标的可行性
领导在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进展。所以，作为下属，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。比如上例中关于争取ABC公司的员工销售进店合同这个目标，你应该快速的反映行动的步骤和其中的困难。
【自检】
你所负责方案的可行性和有可能出现的障碍是什么?
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3．拟定详细的工作计划
在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要给出明确的时间表，以便于领导进行监控。
【自检】
请写出一份关于你的行动方案的的计划书。
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4．在工作进行之中随时向领导汇报
现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，你都应该及时向你的领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。
5．在工作完成后及时总结汇报
经过你和部门同事的共同努力，你们终于完成了这项工作，获得了ABC公司的进店合同，当大家都在兴高采烈地欢庆成功之时，作为部门主管的你仍不应该有松懈的理由。你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。同时不要忘记在总结报告中提及领导的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。
千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是你和领导进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做得完美无缺，领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。
请填写以下关于向领导请示与汇报的工作单，思考一下你的请示与汇报工作是否做到了尽善尽美？
◇如何记录命令要点？
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◇如何制定详细的工作计划？
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◇如何确定工作时间表？
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◇如何根据工作时间表把握工作进度？
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◇如何及时向领导反馈信息？
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◇总结汇报时做到要点突出、层次清楚了吗？
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(二)请示与汇报的基本态度
1．尊重而不吹棒
作为下属，我们一定要充分尊重领导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本份。首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。
2．请示而不依赖
一般说来，作为部门主管在自己职权范围内大胆负责、创造性工作，是值得倡导的，也是为领导所欢迎的。下属不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。
3．主动而不越权
对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳。在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护领导的权威，维护团体内部的团结，在某些工作上不能擅自超越自己的职权。

与各种性格的领导打交道技巧
由于个人的素质和经历不同，不同的领导就会有不同的领导风格。仔细揣摩每一位领导的不同性格，在与他们交往的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，会获得更好的沟通效果。
(一)控制型的领导特征和与其沟通技巧
1．性格特征
◇强硬的态度；
◇充满竞争心态；
◇要求下属立即服从；
◇实际，果决，旨在求胜；
◇对琐事不感兴趣。
2．与其沟通技巧
对这类人而言，与他们相处，重在简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，不拐弯抹角。面对这一类人时，无关紧要的话少说，直截了当，开门见山地谈即可。
此外，他们很重视自己的权威性，不喜欢部下违抗自己的命令。所以应该更加尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，也应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品。
(二)互动型的领导特征和与其沟通技巧
1．性格特征
◇善于交际，喜欢与他人互动交流；
◇喜欢享受他人对他们的赞美；
◇凡事喜欢参与。
2．与其沟通技巧
面对这一类型领导，切记要公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意，言之有物，否则虚情假意的赞美会被他们认为是阿谀奉承，从而影响他们对你个人能力的整体看法。
要亲近这一类人，应该和蔼友善，也不要忘记留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。另外，他们还喜欢与部下当面沟通，喜欢部下能与自己开诚布公地谈问题，即使有对他的意见，也希望能够摆在桌面上交谈，而厌恶在私下里发泄不满情绪的部下。
(三)实事求是型的领导和与其沟通技巧
1．性格特征
◇讲究逻辑而不喜欢感情用事；
◇为人处事自有一套标准；
◇喜欢弄清楚事情的来龙去脉；
◇理性思考而缺乏想象力；
◇是方法论的最佳实践者。
2．与其沟通技巧
与这一类领导沟通时，可以省掉话家常的时间，直接谈他们感兴趣而且实质性的东西。他们同样喜欢直截了当的方式，对他们提出的问题也最好直接作答。同时，在进行工作汇报时，多就一些关键性的细节加以说明。

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说服领导的技巧
对于领导的指示，要认真执行。那么，怎样说服领导，让领导理解自己的主张、同意自己的看法呢？请看以下要点：
(一)选择恰当的提议时机
刚上班时，领导会因事情多而繁忙，到快下班时，领导又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住一点，当领导心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细心静听。
那么，什么时候会比较好呢？我们通常推荐在上午10点左右，此时领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，同时正在进行本日的工作安排，你适时的以委婉方式提出你的意见，会比较容易引起领导的思考和重视。还有一个较好的时间段是在午休结束后的半个小时里，此时领导经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易听取别人的建议。总之，要选择领导时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。
（二）资讯及数据都极具说服力
对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借助视觉力量，就会加强说服力。

案例研究

A主管：关于在xx地区设立灌装分厂的方案，我们已经详细论证了它的可行性，大概3～5年就可以收回成本，然后就可以盈利了。请董事长一定要考虑我们的方案。

B主管：关于在xx地区设立灌装分场的方案，我们已经会同财务、销售、后勤部门详细论证了它的可行性。根据财务评价报告显示，该方案在投资后的第28个月财务净现金流由负值转为正值，这预示着该项投资将从第三年开始盈利，经测算，该方案的投资回收期是4-6年。从社会经济评价报告上显示，该方案还可以拉动与我们相关的下游产业的发展。这有可能为我们将来的企业前向、后向一体化方案提供有益的借鉴。与该方案有关的可行性分析报告我已经带来了，请董事长审阅。
上述两位主管的报告，显然B主管更具说服力，所以，领导感到比较满意。
记住：只有摆出新方法的利与弊，用各种数据、事实逐项证明，才能让领导不认为你有头脑发热、主观臆断的嫌疑。
(三)设想领导质疑，事先准备答案
领导对于你的方案提出疑问，如果你事先毫无准备，吞吞吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服领导。因此，应事先设想领导会提什么问题，自己该如何回答。

【自检】

思考一下，假如要你就设立灌装分厂一事回答领导的提问，你应该做哪些准备？
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(四)说话简明扼要，重点突出
在与领导交谈时，一定要简单明了。对于领导最关心的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，领导最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额，投资回收期，项目的盈利点，盈利的持续性等等问题。因此你在说服领导时，就要重点突出，简明扼要地回答领导最关心的问题，而不要东拉西扯，分散领导的注意力。
(五)面带微笑，充满自信
我们已经知道，在与人交谈的时候，一个人的语言和肢体语言所传达的信息各占50%。一个人若是对自己的计划和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，也会在言谈举止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不安地对你说：“经理，我们对这个项目有信心。”你会不会相信他？你肯定会说，我从他的肢体语言上读到了“不自信”这三个字，我不太敢相信他的建议是可信任的。同样道理，在你面对自己的领导时，要学会用你自信的微笑去感染领导，征服领导。
(六)尊敬领导，勿伤领导自尊
最后要注意一点，领导毕竟是领导，因此，无论你的可行性分析和项目计划有多么完美无缺，你也不能强迫领导接受他们。毕竟，领导统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给领导一段思考和决策的时间。即使领导不愿采纳你的意见，你也应该感谢领导倾听你的意见和建议，同时让领导感觉到你工作的积极性和主动性即可。
【自检】
在说服领导时，你注意过以下要点吗？
说服领导的要点
一贯如此(3分)
经常如此(2分)
很少如此(1分)
能够自始至终保持自信的笑容，并且音量适中。
善于选择领导心情愉悦、精力充沛时的谈话时机。
已经准备好了详细的资料和数据以佐证你的方案。
对领导将会提出的问题胸有成竹。
语言简明扼要，重点突出。
和领导交谈时亲切友善，能充分尊重领导的权威。

得分：
14～18分：能在工作中自觉的运用沟通技巧。你是一个非常受欢迎的人，你的领导很赏识你。
7～13分：你已经掌握了很多沟通的技巧，并已经尝试着在工作中运用。你的领导人认为你是一个有潜力的人，但还需加紧努力。
0～6分：你应该抓紧时间学习一下和领导的沟通技巧了。因为你现在和领导的关系很不融洽，适当的改善沟通技巧，可以帮助你充分发挥自己的能力，去争取更为广阔的发展空间。

3. 如何与下属有效沟通
1)问题分析
你作为一名管理者，为与下属沟通可能出现什么问题？
我的答案：
 对下行沟通的不重视。受中国传统文化影响，管理者为了取得领导的重视和信任，会精心设计沟通的策略和技巧，忽视与下属的沟通。沟通往往是命令性的单向的。案例“鸭子只有一条腿”
 上下级之间信息不对称。信息封锁（信息的掌握量是地位象征。信息失真（渠道的多层性）
 具体沟通方式方法的不恰当。一是向下属传达指令的方式有问题。（直接命令式）二是管理人员对下属表扬方式不恰当。（不注意表扬下属）三是没有有效运用批评的艺术。（乱批评）
有些企业领导人错误地认为:决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。
   如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。因为决策是领导的事，与员工无关。
   案例：某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会因为加入WTO而面临国外产品冲击的危险，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此怨声载道，产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。这就是因为厂领导事先没有跟员工深入地沟通所致。
   在实际生活中，影响对下沟通的主要因素就是领导没“心”，缺少热忱。一些企业领导人也注意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要一个“诚”字，用心去沟通。
   作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。
   案例2：沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的:使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
2) 向下沟通的策略

 
  D1：培训指导  D2：命令 D3：充分激励D4：授权
3)向下沟通的方法
(1）批评员工的艺术（七步法）
· 七步法的主要出发点：
是批评，而不是责备；重在将来的改进，而不是追究过去的错误；不忽略双方的权利和义务
· 七步法的实施步骤
A.反省内心对话是否正确(真诚、友善、同情、尊重)
B.伺机说明批评的理由;指出对方错误对你的影响，指出对方错误给对方造成的影响，指出问题是如何发生的
C．提出明确中肯的批评。以“我向信息”开头，简明、扼要、诚恳，注意体态语的配合。
D．请对方提出解释。
积极的询问；让对方有机会作解释和申辩；修正你的批评
E．请对方建议如何加以改进。鼓励型策略；建议型策略；帮扶型策略
F.总结对方承诺的行为。检讨对方改进建议的可行性
G．再次明确彼此应负的义务；向对方说明这次批评的                           严肃认真性.
(2）表扬员工的“九制秘方”        
表扬声中的学问（“九制秘方”）
A.表扬员工的行为而非人格
B.不能太廉价或过度
C.不要把人随便作比较
D.直接、公开表扬与间接、私下表扬相结合
E.要尽量公平一致
F.隐恶扬善、找好不找坏
G.珍惜员工的每一刻
H.随机应变、因人而异
I.要与奖励结合好
4  如何与平级有效沟通
古代寓言《偷斧子的人》说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。
   这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙脚。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利益冲突，惟恐别人比自己强。
(隧道视野)
   一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，密切合作。因此平级之间的沟通十分重要。平级之间要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掩着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。
   案例：有一家企业，财务部和营销部长期缺乏沟通，有时候开联席会议，也是各怀鬼胎，没有诚意。因而在一些事情上，两个部门长期扯皮，影响了企业的声誉。心细的老总发现了这个症结，他把两个部门的头头找到一块，叫他们推心置腹地沟通。原来两个部门长期有隔阂，是因为他们的部属背地里都在说对方的坏话，财务部说营销部做烂好人，总是把客户直接带到他们办公室讨债。财务部想把公司的流动资金多周转一次，对外谎称公司账户上暂时没有钱，而营销部的人却拆他们的台。经过老总做工作，两个部门的头头都作了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束自己的手下人，团结一致，为公司的共同利益而密切合作。从这以后，这两个部门经常密切沟通，工作非常协调。
5 自我沟通的艺术
为了克服管理沟通中的障碍，首先要认识自己，选择适当的渠道、采取积极倾听和自我控制策略.
智慧TIPS：沟通与IQ
1）思维的逻辑性  2）思维的灵活性 3）思维的缜密性 4）思维的创造性
沟通与EQ
1） 如果说智商更多与人的学业成就有关，情商则与人的职业与生活成功等社会适应性更有关。
2） 戈尔曼(Coleman)的情商说：
认识自身情绪的能力、
妥善管理情绪的能力、
自我激励的能力、
认识他人情绪的能力、
人际关系的管理能力
3） 信任和温馨感觉的来源—自己人效应
· 提高亲和力的最佳途径
· 制造自己人效应的“热键”：籍贯、爱好、价值观、经历等
4）“乔哈里之窗”里的风景
          —“门户”开放效应

 
我们管理沟通中在要：
 
5）事半功倍的沟通捷径 —近因效应和首因效应

最后.课程回顾：
1. 我们的课程目标完成了吗？
2. 学会了如何与上司、下属和平级沟通技巧了吗？
3. 学会倾听以及面谈技巧了吗？
4. 学会开会了吗？
5. 总结自己的收获。
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No.68

 

 

 

 

No.69

 

 

 

绩效面谈前作业检核表

管理者的准备事项 Y/N
 
1.部属工作内容的掌握 　 　
部属的个人资料与历史档案 　 　
工作职位说明书  　 　
工作计划目标  　 　
绩效评估相关评估标准 　 　
2.部属绩效表现的确实掌握 　 　
绩效评估表  　 　
您对部属在职务上的绩效要求是什么 　
他在各个工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? 　
有无其它值得讨论的事情 　 　
3.计划面谈内容  　 　
您是否已确实评定他的绩效? 　 　
你要如何告诉他工作表现是好是坏 　
你是否确定工作绩效目标 　 　
你是否确定下次工作绩效目标 　 　
你以及部属要如何实现理想饿改善目标?其步骤与达成期限 　
你是否已定制改员工职业生涯发展应该有的目标? 　
你是否已有绩效衡量的方法,并予以解释说明? 　
你是否已经拟定面谈的顺序要点? 　
你要如何安排面谈的顺序 　 　
可能涉及的所有陈述,你是否已准备好充足的事实,成果衡量的方法,例证\事件等来支持你的论点? 　
新绩效目标与旧目标之间的关联如何? 　
所有新目标是否为部属所欣然接受? 　
你准备如何激励士气并取得承诺? 　
4.面谈通知  　 　
时间.地点与概略长度 　 　
准备事项 　 　 　 　
部属的准备事项 Y/N
1.仔细填写自我评估/申请表,以确定自我了解与掌握 　
2.面谈时间的安排  　 　
3.重新审视工作职位说明书 　 　
4.整理相关资料与回顾以为的谈话纲要 　

 

绩效面谈检核表

面谈步骤 主角 任务与重点要项 　 Y/N
暖场 主管 放下其它工作,保留宽裕时间建立信赖的气氛, 　 　
　 　 并使部属放松慰劳并感谢部属的辛劳 　 
进入主题 主管 告知面谈目的 　 　
告知考核结果 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳之处 　 　
　 　 衡量方式与自评的差异,肯定部属的努力与进步 　 
请部属发表意见 部属 用开放的心胸倾听,不要任意插嘴鼓励部属多发言, 　 　
　 　 多使用开放式问题多给予肯定与赞美,并引导自我反省 　 
讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我评估的差异对考核结果 　 　
　 　 做在确认与必要之调整偏差行为矫正与协商辅导 　 
制定下期工作目标 共同参与 设定改进项目-针对事实,设立衡量标准, 　 　
　 　 明确训练需求及必要的协助 　 　
　 　 前一年度残留问题确认 　 　
　 　 新的工作要项,展望与目标 　 　
　 　 职业生涯规划目标与职务强化目标 　 　
确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论-已确立的项目与尚未定案的 　 　
　 　 项目--确认 　 
　 　 主管与部属签名 　 　
面谈结束 主管 对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与 　 　
　 　 对部属高期待的激励 　 　
整理面谈记录 主管 谈论面谈得失 　 　
　 　 补充说明事宜 　 　
　 　 依作业规定呈报