大师中的大师：彼得·德鲁克
“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克” —— 这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。
被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克，在管理思想和管理实践方面对许多著名公司的领导人都产生了深刻的启发和影响，其中就包括Intel的创始人安迪·格鲁夫，微软的创始人比尔·盖茨，通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，以及海尔集团的CEO张瑞敏。张瑞敏提到自己早已成了德鲁克迷，读德鲁克的书是一种享受，常常使人有茅舍顿开之感。海尔在发展成长中的许多困惑和解决办法，都是受到了德鲁克思想的启发。
于是也找来了几本德鲁克的书看了一下，还没有看完，但已觉得受益匪浅。他的管理思想深入骨髓，精炼而有效，结合自己从事管理咨询的一些经验，觉得他的思想已经为我打开了一条解决企业发展之道的钥匙。
一家民营企业的困境
最近和一家成立了20多年的家族民营企业的总裁进行了一次沟通。公司在自己的传统领域已经做到了国内的行业第一，但在创新业务领域的拓展方面收效不太理想，虽然做了许多不同的尝试，但新业务或新产品都未实现盈利或规模化发展，均需要依靠主营业务来补贴，导致公司的净利润并不高。公司当前满怀抱负，对市场占有率和营业收入都提出了更高的目标，营业收入在5年内希望增长到目前的3倍。
3倍的营收增长对于管理团队是一大挑战，我们在沟通中发现，管理层希望找到一条快速发展的路径，但同时又希望投入少、却又能行之有效。公司目前尚处于粗放式的管理阶段，管理理念还未形成体系，系统化的公司治理模式和管理方法对于总裁来说，或许就像是中药治病一样，疗程太长，见效太慢，投入太大。
也许是新产品和新业务模式并未看到实际的效果，管理层对公司的发展方向显得比较迷茫，现阶段依然希望把宝押在传统核心产品上。另外由于已是上市公司，投资者的关注或是对新业务模式的大力投入促使公司不得不注重短期效益。于是大家很自然地想到了以销售体系为核心，通过进一步拓展和深耕销售渠道，扩大产品的销售收入，这样便可在短期内拉动业绩，看到收益。但是大家心知肚明的是，单靠目前的主营业务产品销售，5年内也很难实现3倍的业绩增长；而对新业务模式的尝试，何时能够对公司业绩产生突出的贡献，恐怕还是个未知数。
那么在管理模式和资源投入上，如何能够兼顾短期目标和中长期目标？如何解决短期利益与中长期利益的平衡问题？在公司的运作模式上，到底该如何布局？
如果公司的发展策略变成了以销售为核心，市场营销、研发、生产、财务、人力资源均围绕着销售体系来运转，这样做合适吗？
德鲁克的启示
这些问题也许是许多处于成长期的民营企业都会面对的困惑，在读了德鲁克的书之后，似乎也有了一些可供推敲的想法。
首先，销售和市场营销的意义是相互对立的，并不是同义词，甚至也不是互补的。
当管理者讲到市场营销时，他们通常是指有组织地完成所有销售活动。但是，这仍然是企业的销售，仍然是从“企业的产品”出发，所追求的仍然是“企业的市场”。
而真正的市场营销，应该以客户为中心，从目标客户群的特征和实际情况、客户的需求以及价值观出发。市场营销所提出的问题，不是“企业要销售些什么”，而是“顾客想要购买什么”。追求的不是企业的供给，而是客户的需求。它不强调“企业的产品或服务有这样一些效用”，而强调“这些就是客户所追求、所重视和所需要的满足”。
可见如果公司的发展策略是以销售为核心，其余各部门均围绕着销售部门来运转，虽然短期内可能会产生某种神奇的效果，但由于销售部门的目标并非以客户的需求为中心，时间一长，势必会造成其产品或服务竞争力的下降，销售投入带来的边际效应也注定会迅速递减。此时的公司，只能寄希望于在竞争对手还没有那么强大或富有竞争力之前，快速做出改变和调整。
但对于企业的管理者来说，等到此时才想到要做出改变，就像玩俄罗斯“轮盘赌”一样，是一种不负责任的行为。这等于是把自身企业的命运，交到了竞争者的手里，不是每次都会有好运气的。
德鲁克认为：关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造顾客。而企业具有两项职能 —— 并且只有这两项基本职能：营销和创新。
营销应该是以市场为中心，把满足客户的需求作为其目标，主动去了解市场、经济以及社会的变化与发展趋势，人口结构的变化对购买力和购买习惯产生的影响，竞争对手所采取的行动，甚至是尚未出现的跨界的潜在竞争者，他们有可能对整个行业带来颠覆性的影响。
虽然德鲁克认为市场营销的目标正是要使得销售变得不再必要，营销的目标是对客户有充分的了解，确保产品或服务完全适合客户的需要，从而很自然地销售出去。但是，我觉得现实情况中，能做到这一点的企业少之又少，或者说能达到营销最高境界 —— 消灭销售这一级别的公司应该是凤毛麟角。
并且，即便是一家高水平营销的公司，同时也做到了以市场为导向的研发、生产和快速配送，其从新产品构思到能够上架销售之间的Lead time也不会是一个很短的时间，能做到像Zara这样12天Lead time的已是顶级公司（不同行业的基准差异较大）。
基于市场营销驱动的产品创新，其能够对公司产生效益的周期必定是中长期的。对于产品/服务短期内无法获得大幅改善的公司，如要解决短期内的生存问题或希望短期内改善经营业绩，在渠道和销售上发力也是必须要采取的举措。
但是，作为管理者应当意识到，如果公司的运转核心变成一味以销售为导向，迟早有一天会陷入到难以为继的境地。其原因我想恐怕就在于德鲁克所指出的，企业的两个基本职能正是企业生存和发展的内生动力，正如缺少了引擎的纸飞机，能飞却飞不长久一样，不努力在营销和创新上有所作为的企业，能存活的时间只在于其出发时的高度和初速度，缺少了加速度，其衰败恐怕只是时间早晚的问题。
当然大多数能存活一定时间的公司，不可能完全没有营销和创新，至少大多数现代管理企业都会意识到设置市场部、产品开发部或研发部，他们会时刻关注行业发展的动向和竞争对手的动态，最简单的跟随策略也可以让企业存活的长久一点。
但是知道设置职能部门与意识到各职能的目标以及利害关系，还是有比较大的差别。如果能清楚地意识到对公司最为有利的发展策略，也能够指导公司管理层对有限资源（人力资源、财务资源、物质资源）的投入分配策略。
企业生存发展之道
在企业两大基本职能的基础上，我认为在现实情况下，销售、营销和创新是解决企业发展短期、中期和长期问题的核心职能。
具体来说，公司的销售职能负责在公司现有主营产品的基础上，积极开拓市场和渠道，将公司的产品和服务销售给符合其功能或效用的客户群体，解决公司的短期收益和现金流问题。
营销职能负责定位目标客户，关注和研究客户需求，分析行业发展趋势与变化，研究竞争对手的行动，并将此传递至产品服务创新部门。通过营销驱动的、滚动式的产品服务创新，解决公司的中期发展动力、创造新利润增长点和保持竞争能力的问题。
作为解决公司长期发展动力的创新，可以分为两大类：技术创新和管理创新。其中，技术创新一是为营销驱动的产品服务创新提供的基础与核心技术支撑，二是为内外部的运营和协作提供的应用技术支撑。管理创新则恰恰是对管理者自身的挑战，包括了企业管理模式、运营模式、运营流程、组织模式等涉及到企业组织管理的创新。而管理创新的目的，就是为了让一群平凡的人，做出更加不平凡的事。
不同的企业，可根据自身的实际情况和发展阶段，选择在这三种核心职能上的投入比例，但是绝不应只以其中的某一项职能为核心，否则必然会给自身未来的发展埋下一颗危险的不定时炸弹。
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