我几乎每一两年，就会去重新阅读有关Google的经典管理著作《重新定义公司》，特别是书中有关招聘的一章「人才：招聘是你最重要的工作」。这一章开头就提到招聘的重要性：
这种聪明的体育教练明白，再多的战略也无法替代人才，这一点不仅适用于体育场，在商场上亦是如此。物色人才好似刮胡子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来。
这是一个被反复提起的观点，也是一个我们反复忽略的观点，直到有一天充分的受益或者受累。印象中我第一次看到这个观点，是二十多年前，刚参加工作的时候。但真正理解并认同这个观点，是最近两三年的事情了。由此可见，我们对于「真理」的认知，是需要一定周期的。从知道到理解，从理解到笃信，可能是一个漫长的过程。所谓人生的经验，不是经历了多少事，而是在经历事情的过程中，蜿蜒曲折、但又层层递进的认知升级过程。没有认知的升级，经历再多的事情，也只是过眼云烟，不会为自己和他人带来更多的价值。
为什么这两三年对于「招聘是管理者的第一要务」有更深的理解？原因是真的从中受益了。
我们部门真正的扩张是两年前，那时候开始招聘战略BP，两年时间里团队规模从最初的三四人，发展到几十人。而这期间，还向公司其他部门输送了十余人。虽然团队的业务还在发展的过程中，但是我们所招聘的这些人才，却在公司内获得了广泛的认可。
有一个从国内头部科技公司应聘过来的同事，有十多年的工作经历，刚进公司一段时间，就反复感叹：「咱们这里人才密度真高」。并且说「辉哥，你的运气不错，招到这么多高素质的人才」。
我一开始没有在意，但是一两年下来，经过内外的各种对比，我发现「人才密度高」，真的是团队的一大特点、一大优势。一开始我也觉得是自己运气好，后来逐渐意识到，之所以能招到这么多优秀的年轻人，不是靠运气，而在于我们真的在意招聘这件事。
时间拉回到两年多前，当时刚确定要扩建战略团队，有了HC之后，发愁的是人从哪里招。2021年四五月期间，睡不着觉的第一大原因就是「招聘无门」，表现为发出JD，但却缺少合适的简历，勉强面试几个人，总是觉得差强人意，不是自己的「意中人」。
痛定思痛，回到原点思考问题：我们到底需要什么样的人？我们的需求如何提炼？如果我们无法明确知道自己需要什么样的人，我们就无法招到合适的人。原来，突破点就在于「明确JD」，即明确招聘要求或「职位说明」。
在很多公司、团队，JD是由下级同事或者HR同事代劳的，管理者要么给出简单的指示，要么只是简单看看其他人写的JD，做出修改意见。而在我们团队，JD是我牵头写，大家一起评议得出的。我们当时每周review招聘进展，从投递的简历和人才质量出发，复盘JD内容，不断迭代优化。
当时所迭代出的「部门定位」「岗位定位」和「关键能力要求」，两年后依然可以复用，依然还有很好的效果。举个例子：我们对战略BP的定位就是业务部门主管的「战略合伙人」，而我们对于战略部人才的通用要求是「战略能力」、「业务理解力」和「领导力」。
战略能力对应的是咨询、战略相对应的通用能力，当然也有底层的问题解决和逻辑能力做支撑。我们发现，问题解决能力和逻辑能力是「童子功」，是从求学阶段萌发，到工作初期经管专业训练才能培养的一种能力。
业务理解力对应的是业务方面的经验，当然，如果没有相关业务领域的经验，但是具备很好的学习能力，也能快速的理解一个行业的基本逻辑。如果不能理解业务，就无法和业务一号位平等对话，更无从成为业务一号位的战略合伙人。
最后是领导力，很多人在这个能力上有误解，以为是只有管理岗才需要领导力，其实我们在意的是「非职权影响力和推动力」，有一句英文概括的很好，叫「influence without authority」。对应到工作中就是协调、推动能力，工作闭环能力。
以上三个能力构成了我们对于进入战略部同事的基本要求。就是凭借对于上述三个基本能力的严格要求，我们才最终招聘到这样一群有能力的年轻人。而且我们可以用这样的标准，持续招聘更多具备类似特质的年轻人。「招聘能力强」成为这个团队的一大优势。
如果回溯过去20多年的工作经历，我们大多数成就与失落，快乐和不快乐都源于和我们合作最密切的那一小波人。如果挖得更深、持续复盘的话，我们会发现这些人在入职后的表现，基本上在面试时就能全面评估，基本把握。
我们在团队管理中经常犯的一大错误是：匆忙招聘一个人，花更多时间去为招的不合适的人买单。其实在人才成长领域，千古年来被公认的规律就是：「你可以选择人，但无法改变人」。所以这个世界上所有的名校第一要务就是「筛选合适的人才加入」，无论是重点高中还是重点大学，「生源质量」都是第一位、第一性的。这些高中和大学，花了很大力气去营造学校氛围，打造校园品牌，就是为了吸引最好的学生加入。
回到团队也是，管理者必须重视人才的招聘，这是决定一切工作的基础。而且这种总是，不是只有缺人的时候才重视，不是有HC的时候才重视，是持续不断的重视，持续不断的招聘、面试，持续不断的打磨JD和招聘的过程。
在《重新定义公司》中<人才：招聘是你最重要的工作>这一章的结尾，给出了谷歌招聘的行为准则，大家可以对照看看自己所在团队的招聘,有哪些符合下面的准则，哪些不符合。再对比一下自己团队的人才和管理状况，看看哪些问题追根溯源，是招聘上出了问题：
谷歌招聘之行为准则：
雇用那些比你更聪明、更有见识的人。
不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇用那些做实事的人。
不要雇用那些只想不做的人。
雇用那些满腔热情、自动自发的人。
不要雇用那些只想混口饭吃的人。
雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。
不要雇用那些偏爱自己单干的人。
雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。
不要雇用那些只为工作而活的人。
雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。
不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。
务必雇用优秀的候选人。
宁缺毋滥。
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