上周见Dr.Chan, 严格算起来，他应该是我在英国高中的学弟和研究生大学的校友。后来，他去剑桥大学读博士，主攻一个关于人类基因学（他说了半天我也没记住名字的专业）的领域。
机缘巧合之下，我们成了半个同行；但显然他所在的麦肯锡，做的业务要比我们高级很多。
Dr.Chan是香港人，所以我们很难得才会有机会见面，好在他是个咨询顾问，常有机会来上海出差；但问题就在于，我也是个咨询顾问，常去北京出差，于是就一直约来约去约的，约到了现在。
同行见面，相谈盛欢。分开后我还特意拉着Stephen探讨了几个问题，说是能够写一篇有关consulting的文章，把这个高高在上的行业真实地展示给大家。
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我是从大学的时候开始接触到咨询这个行业的，此后就一直觉得它神秘又有趣。但是那个时候我之于咨询行业，还是局外人。和很多人一样，咨询在我眼里，差不多就是代表着100万的起步年薪，每天参与大集团的首脑会议，随时随地了解各行业领域的最新走势，出入高档酒店和头等舱贵宾休息室，飞行穿梭于世界各地，衣着光鲜，受人尊敬。怎么看怎么高大上。
那现实是不是这样呢？
是。
但只属于MBB的全球雇员(global employees) ,consulting到了发展中国家，一切就变了味。
咨询和投行，基本上就是在美国精英主义教育的催生下所繁衍出来的行业，即便是08年金融危机搞死一大票投资银行和今天大家开始唱衰咨询公司快要活不下去的时候，这两个行业，依然是全球顶尖学府的毕业生首先会选择的行业。
每年都会有千千万万的年轻人，削尖了脑袋想进入这两个行业，实现自己学生时代的人生理想。我在大学里曾经听到过这么一句话，不记得是书上看来还是老师说的，说像麦肯锡这样的咨询公司，汇聚了全世界最聪明的脑袋，所以他们的价值是别的公司无可取代的。
从此我就开始对咨询公司魂牵梦绕，特别想要进去一探究竟全球最聪明的脑袋们到底在想什么。所以尽管现实中的咨询行业已经被分割成三五九等，中国大部分的咨询公司，在薪酬福利上和普通行业也没有太大差别，我也还是来了。虽然没有去到麦府，但是进入咨询行业，已经是我力所能及的可以做到的离聪明脑袋们最近的方式了。
并且，这个大火坑也确实让我成长了。
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我就不再去回答'在咨询公司工作是怎样一番体验？'或者“咨询公司到底做什么，分哪几类？有名的有哪些？”类似的问题了，这些度娘都会告诉大家，不需要我再来赘述。
写这篇文章前，我让Dr.Chan回答了三个问题，也是在很多时候我自己会比较困惑，或者被别人challenge最多的问题，先聊聊比较重要的两个：
1）咨询公司的价值(value-add)到底是什么？
2）未来咨询行业会不会消失？
经常会有一些小朋友会特别疑惑又好奇地跑来问我: 你们咨询公司到底是做什么的啊？你们每天在干什么啊？感觉好像很高大上的样子，但是其实到底是做什么呢？
关于这个问题的答案，我想即便是在咨询公司工作十年做到合伙人级别的大老板们，都很难用一句两句话跟别人讲清楚。我们公司有一个partner在一次财年大会上说她是这么跟家里人解释自己所在从事的职业的：“咨询顾问就像是企业医生，当一个企业有了问题之后，他们就会来找咨询公司来问诊，然后我们consultant的角色就是给他们看病，帮助他们解决问题。”
然后很多小朋友可能就会问: “那你们本来就是第三方，企业和行业内的人肯定比你们懂得多也更专业，为什么还要来找你们解决问题？”
所以这就回到了我刚才提到的第一个问题：咨询公司的价值(value-add)到底是什么？
No.1: Problem Solving
很多咨询公司在招人的时候都会要求应聘者需要具备一个非常重要的软实力，就是problem solving skill，即解决问题的能力，包括独立解决问题的能力，和与团队一起解决问题的能力。因为作为企业管理咨询公司，你的日常工作和使命就是永无止境地解决问题。
但是，我们在这里讲consulting的价值在于problem solving绝不仅仅是单方面的，它一定是双方的。
A qualified consultant should be able to identify the problems, develop a roadmap to answer the problems, then to solve the problem.
在solve the problem 这个部分，咨询公司扮演的角色更像是一个mentor/coach，involve客户方一起去学会如何解决问题。很多企业找到咨询公司的时候,并不是不知道自己的问题出在哪里,也并不是不知道要怎么解决,大部分时候,他们either有capability没有willingness, or有willingness没有capability。因此这个时候就需要咨询公司介入帮助企业去梳理清楚，提出更加全面又系统化的方案，并且通过双方的努力最终把'解决问题' 这件事情推进下去。
和医生教练一样，顾问最终也会走，因此在解决问题的过程中，去involve客户的stakeholders是非常重要的。
在今天这个飞速发展的时代，企业面临的挑战和变革是前所未有的，咨询公司已经不能用原先建立起来的逻辑和方法论去帮助企业解决问题，所以这就要求每一个咨询顾问在面对一个新的行业和项目的时候，都需要有能力去快速吸收和学习相关的知识，即便是在某个领域叱咤风云了20年的老顾问也不例外。
No.2: Drive Changes
早期的咨询公司只贩卖解决方案不负责落地执行。但是解决方案只是方案，企业最终的目的还是要去实现变革，否则方案就会变成一堆废纸。因此现在的咨询公司基本上都会有实施顾问，包括技术的实施、人力资源架构调整的实施、董事会股权整合的实施、战略的实施等等。通常咨询项目进入到这个阶段时间就会比较长。我自己所在的就是technology业务下的团队，一般我们做完前期业务方案之后，后面的实施周期会在半年到一年，有的时候甚至2年，3年。
麦肯锡现在也会专门有一个团队培养implementation coach，驻扎在企业里，帮助他们去把咨询方案落地，一般这个团队的顾问通常都会是比较有经验的顾问。
No.3: 3rd Party Validation
Dr.Chan跟我讲这个部分的时候基本上都在说英语。但我觉得这一条可以用中国的一句古诗词来概括：不识庐山真面目，只缘身在此山中。
为什么企业要来找咨询公司这样的第三方来解决问题？因为很多时候身在企业内的人看不到问题的全局。
找到咨询公司的企业通常分为两类，第一类，自己已经有明确的既定的想法，但是需要第三方去做论证并且给出一些专业的建议，这种情况多出现于资产重组和并购的case。
第二类，就是客户知道想做什么，但方式方法并不清晰，比如企业A想要做大数据，整合集团旗下所有的客户资源，但是他可能并不是非常知道要怎么去做。
可能还有第三类情况，就是我也不知道我要干嘛，但我觉得我公司有问题，我就没事想找你们咨询公司诊断诊断。这种case通常来说就会比较棘手，因为你不知道对方要什么。
不管是哪一类情况，很多时候，咨询公司要做的事情是从一个局外人的视角帮助企业去看到一个清晰的whole picture。我们在调研过程中常常会发现，规模越大的公司信息孤岛会愈加严重。部门A的人不知道部门B的人在做什么，部门C的问题其实部门D可以解决，部门E的困难在部门F也同样存在。。。这些问题很难顺利的反馈到上级甚至到CEO，就算反馈到了，仅凭董事会的力量，也很难去解决，因为他们也是局中人，很难跳出来非常客观地去看自己的企业在行业里所存在的优劣势。
所以从另一个角度讲，咨询公司就像一个大学，几十年甚至几百年地年专注培养各个领域的专家/导师，建立自己的方法论和模型，打造行业权威的知识库，然后再将这些东西传递给企业。
试想一下，一个成立20年的公司需要做几次战略调整？基本上一次，最多2次。但是一个做战略咨询的顾问，几乎3个月就要换一个项目，一年就是4个，20年就是80个战略方案。就算是周期长的实施顾问，20年里能够实践的项目至少能有15个。相比之下，他们在某一个领域的经验必然远胜于企业内20年如一日重复劳作的人。
这也是为什么，相较于其他行业，咨询行业从来不可能一尘不变，也会更加intellectually more interesting。
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也许有人会问，那如果甲方公司把你们咨询公司有经验的人都挖过去，或者以后人工智能一起来，信息存量越来越大，那你们就没有价值啦。
所以这就引导我前面提到的第二个问题：未来咨询行业会不会消失？
这个问题Dr. Chan 给了我一个非常好的答案。MBB战略咨询的工作内容核心大致可以分为两个部分：Analytics 和 People Management。但对于像四大埃森哲IMB这样的公司，可能还需要加上Technology 的部分。
如果人工智能真的能够像我们现在想象的那样越来越成熟并且在某个时间点呈现爆发式的增长，那么analytics的部分是完全可以被代替的，就只是时间长短的问题。而AI本身就是技术的一个范畴，因此对于以tech为主营业务的咨询公司，AI未来也会是他们为企业提供解决方案时的卖点之一。所以实施顾问一直以来需要做的事情就是了解新的技术，新的科技然后apply到各个企业当中去，但是可能未来会有机器人来扮演教练的身份，所以technology wise的consulting业务也许也会被代替一部分。
那么最后就剩下People Management了。人工智能首先还是人工。因此'人' 的因素在未来依然会占主导地位。任何一个business 里面，最大的不确定因素和最难把控的部分就是“人”。
你要如何说服人去做一件事，去了解每个stakeholder 的需求和意识形态，去改变他们现有的行为，去调动所有的人建立联系等等，这是consulting所呈现的价值当中永远不可能被AI取代的一个方面。
只有人跟人之间才能真正建立联系(establish the connection and relationship)，而这恰恰也是consulting firm最unique的竞争力和最核心的capital。因此相较于金融行业，审计行业等等，咨询行业在未来并不太可能会消失，但一定会以一种新的方式存在。
讲到这里，我想插个题外话。面试过咨询公司的人应该都知道他们最喜欢说的几个软实力就是“problem solving skill', “fast learning ability', 'communication skill” 和“team work capability'。如果你仔细去想的话，就会发现这几个skill其实都离不开与“人”的联系。做项目的过程中，你也会发现其实最难解决的问题也在于“人”，很多方案无法实现或者落地也依然是“人”的问题，钱和机器能解决的问题，都不是问题。
因此，这个行业有趣的一点也在于，它考究“人性”并让你直面和战胜它。
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最后, 想跟想要去做咨询行业的小朋友说一些话，这也是我问Dr.Ch的第三个问题，“如果让你对想去做consulting的后辈说些话，你会说什么？”
首先，你需要想明白，why do you want to do consulting? what do you want to get out from it ?这是一个竞争非常激烈的行业，你得想明白自己到底要什么？是经验？经历？人脉？还是单纯为了钱。 因为这个行业虽然给人感觉和投行在一个level，但是真的不如投行那么高大上，更多的时候，你需要get your hands dirty, 去做很多你不愿意的，不了解的，甚至不喜欢的事情。
一年365天里，有2/3的时间你都有可能是出差状态，而且很有可能长期处于“今天不知道明天在哪里，这顿不知道下顿有没有”的生活。不要觉得“每年年末秀飞行纪录，手机APP系统显示你的飞行距离超过了99%的人”这件事情很酷，真的做起来，个中滋味，非常人所能承受。
以前我看过麦府家属写的一篇文章，她是这么形容自己老公的生活状态的：
“忙到工作日出差都在外地住酒店只有节假日周末才回家，以至于把家当成了酒店变成了家。麦府家属们聊起来很有共鸣的一件事就是，宁可伴侣出差也不愿意他们在本地做项目，因为他们“睡得比狗晚起得比鸡早”的工作时间安排着实严重影响到家里其他人的正常作息。。。作为家属，知道他们在机场贵宾室可能也就是胡乱塞两口饭马上就会开启电脑，回客户邮件，跟各时区同事沟通，接着做各种PPT报告…更多的时候，飞机晚点，在漫长的候机过程中，还得马不停蹄地赶报告。而作为五星级酒店的白金会员，每天也只是工作到半夜回来掀起个被单角就缩进去入梦，早起刷牙擦把脸去Lounge填饱肚子就马上出发工作。”
公司所有的福利都只是为了“便利员工能够更高效专注地工作，少分心，提供给客户至精至专的服务。”
另外一方面，这是一个需要你逼着自己“光速成长”的行业。因为你作为一个刚出校园的社会新鲜人是一张白纸，而你一旦进入到这个行业，你就会立马成为一个顾问。很多行业和项目其实你也是第一次接触到，不知道不懂的时候没有那么多人会来教你怎么做，你可能需要在一夜之间逼着自己去学习一项新的技能，然后第二天交付解决方案。
“要求你交付100，如果不能远远超出预期，其实就是不合格。” 相信我，别人对你的预期会让你有很多个“WTF”的瞬间。
非常矫情地说，“欲戴皇冠，必受其重。”
我有一些朋友会觉得好像做咨询的人什么都懂，以后跳槽的路会很宽。但这些技能事实上并不是咨询公司赋予的，而是进到咨询行业的这一批人身上本身就具备同样的特质（当然，每个地方都会有漏网之鱼。）他们遇事沉稳、不抱怨、有激情、会独立思考、善于沟通和团队合作、有非常强大的学习能力和逻辑分析能力。。。最重要的是，随时保持好奇心和持续学习的热情。
所以如果你不了解自己真正想要什么或者缺乏以上这些技能，就还需要多多修炼。MBB这几年的录取率是1%,而四大的咨询业务的录取率是10%，IMB埃森哲凯捷基本上也维持在这个水平。竞争还是会非常激烈，入行需要想好策略。
最后的最后.....
我个人并不鼓励大家把咨询当作一辈子的事业，尤其是女孩子，因为真的非常累。
但是如果作为第一份工作，你有机会进到这些平台的话，我还是会鼓励你们去趟一躺这趟浑水，感受一下这个世界的恶意，然后再脱胎换骨地出来去迎接你眼前依然不怀好意的生活。
这个行业跟风投不一样，风投不应该是一个人一辈子的第一份工作，而应该是最后一份。但是咨询基本上就是要吃青春饭拼脑力跟体力，要做还是趁早。当然了，50岁以后你成为一个德高望重的人当个挂名的合伙人那是另外一回事。
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