口述/斑马科技副总裁 高峰
O2O也好，全渠道也好，互联网+也好，都没有脱离商业本质，就是对资金流、物流、客流三个东西有机的结合。
每个人都有一部或者多部移动终端，在这样的基础上谈商业智能，无外乎三个阶段，数据采集、数据分析，以及对这些分析数据的执行。
谈客户体验其实包含两个层面：线上的沟通能力和线下的执行能力。
6月下旬在上海举行的2015中国全渠道零售峰会上，斑马科技副总裁高峰做了这样的分享。
美国的（线上）购物体验跟中国差很多。我在亚马逊上订了一些东西，有些东西告诉我次日送达，有些东西第三天或者第四天才能送到。因为我在美国只待三天，我就跑去Target，一个比较大的超市去找，找到了其中几件商品。买完之后还有没买到的东西怎么办？到沃尔玛在线网站找，下完订单之后，支持当天到店里去取，我下完订单之后满心高兴，结果第二天早上醒过来的时候，因为我时差没倒过来，我下订单大概是凌晨2点去，当天去无所谓，等到我第二天准备取东西的时候，发现我定了8件，在商场里的库存只有3件，还有5件没有。于是我赶紧又下了一个订单在另外一个店里，跑了两家沃尔玛，把所有的货拿全了。
这种事在中国不会发生，基本上在京东没买完的东西，1号店上也全部搞定了。我觉得中国和美国差异蛮大：还有一件东西是在Ebay上买的，如果淘宝我买二手物品的话，我下完订单之后发顺丰，这么近的距离我第二天一定是可以拿得到的，但没办法，我只好选了在登机之前，我自己开车到奥克兰（取），再到旧金山机场，整个的购物过程就是这样的，基本上都是在车上度过的。
（美国）整个的物流体系现在和中国来讲，差异还算比较大的，但它有一个好处，我们去想它当天下单，当天可以提货，这个是建立在什么基础之上？我同一天晚上逛的三家沃尔玛，我可以做得到，因为我有车，而且在美国的交通至少还是非常不错的，一天晚上跑三个沃尔玛还是OK的，而且每个沃尔玛的距离在10几英里到20英里，如果在国内的话，我相信大部分的老百姓是不具备这样的能力跑到20英里之外拿东西的。
不管我们做互联网也好、O2O也好、全渠道也好，还是国务院所倡导的互联网+也好，都没有脱离商业本质，本质上就是对资金流、物流、客流三个东西有机的整体，让我们通过这样流程的再造，甚至通过技术的方式，把这些流程固化下来，使我们获取我们的商业利益，这个本身不管在互联网+时代还是任何的思路都不会有变化，关键的问题是怎么在互联网阶段里（活下来）。
所以我们传统的零售业的冬天会越来越冷，我相信是这样一点，因为我们地产的成本、租金会越来越高。而这些主要的电商会把仓库建得越来越远，而物流却没有问题，这就是将来成本倒挂以及中间很多问题产生的原因，也就是它的成本会比实际成本低，当然究竟低多少这当然是个问号。这种情况下我们究竟如何应对这样的局面？我们传统的实体零售如何利用O2O或者全渠道，把我们赚钱的能力提升，至少让我们不会是在目前处于亏损边缘的状态。其中一个话题是我们如何利用IT或者用一个比较时髦的词，互联网+——我个人不认为它会有太本质的区别。（传统与现在）巨大的差异来自什么，以前说IT是因为不一定每个人都有电脑，现在谈互联网+，每个人都有一部或者多部的移动终端。
在这样的基础上谈商业智能的时候，我们考虑的无外乎对我们的物流、商品、数据采集是不是准的，我们的库存是不是准的，我们对我们库存的分析是不是合理的，我们的执行效率是不是够的，对于我们的客户，我对于他们的喜好的采集是不是准的，我对它的信息发布是不是分析到位的，发布的信息执行效率是不是能有效的吸引到店或者让他在我的网站上买东西。所以其实所有的商业智能无外乎三个阶段，数据采集、数据分析，以及对这些分析数据的执行。
这样的情况下我们在商业领域里，物流和客流，这是我们两个最大的问题，现金流因为不涉及我所在的领域不跟大家沟通，今天就客流和物流两个方面来看怎么利用O2O和全渠道怎么样融入到互联网+里面。客户体验永远是第一位的，现在的客户体验包含了两个层面：一是线上的沟通能力，二是线下的执行能力。
不管怎么说，我这前面三天的购物体验不能叫愉快的，尽管它提供了很多的东西，同样我也在百思买上买一个东西，东西首先是没法提供的，我买一根USB的线，发货要4天时间，到店里取货也要3天时间。不管怎么样，这种物流速度都不是一个非常好的体验，所以大家应该明白，我们的客户究竟想要什么，这个与我们自身的业态是非常有大的关系的，我们不能够去脱离我们自身的优势去讨论我们能给客户带来什么样好的客户体验，那么什么才是对的？
我们看这几个不同的例子，第一个例子看一下天津大悦城，它的优势是什么？作为一个购物中心，它的优势不是在线上卖东西，大家想一下作为购物中心，我没有商品管理能力。ZARA有自己的管理，GAP有自己的管理，星巴克有自己的管理。对于购物中心而言最大的课题是什么？怎么能把我们不在线或者不在商场里的用户吸引到我的店里来买东西，我的客流上来了，对于购物中心而言我是靠租金过日子的，不是靠卖东西过日子的。
但作为购物中心，如果你愿意把你的租金降下去一点，反哺到比如餐饮业态或者在线电影院业态，利用自己O2O的软件，你的O2O软件比别的软件再便宜10块钱，大家想想你会有什么样的变化？这就是业态的不同。
回过头再想如果是超市，沃尔玛这种业态有什么优势？沃尔玛在美国是同一天在店里提货，有它的库存管理，因为它的全球采购是统一的，店里还有多少库存我是知道的，当天提货是一个极大的吸引力。但在国内应该沃尔玛便利店是非常受欢迎的，应该是一个社区级的，或者大概2公里范围内的，而不是像美国这样大概十几英里这样的环境，因为我们的交通环境和大众人群拥有车的数量可能不允许。
美国的梅西百货提供的是店内优惠，通过蓝牙技术也好，还是通过二维码的技术也好，提供实时店内消费，实际上可以做到和大悦城差不多。但在美国的商业业态里往往餐馆的业态是不在店里边的，所以它不是我们统一的业态这种概念。所以可能在国内更好的方式是天津大悦城的方式，而不是梅西百货的方式。但梅西百货的方式去做店内打折的实时的促销能力很强，比如说你在ZARA里停留了很长时间，我发现你每次在梅西的时候都去ZARA停留很长时间，下次你再来的时候就会给你一个券促使你把ZARA的东西买下来。
所以我们不同的业态有不同的优势，也有不同的差别。我们走到互联网+的时候，一方面是我们自己的商品怎么整理，我们的优势在哪里，另一方面，我们怎么连接客户，能让客户知道我，吸引到店里来或者形成在线的消费是不一样的。购物中心我个人认为不是开一个网店卖东西，这不现实，百货商场也一样。我觉得现在大部分的百货商场的库存基本上都是一件，如果提供同一天取货的话，那么这个事情是非常可怕的，比如百丽的一双鞋，我觉得非常合适的，就想买这双了，结果店员告诉你这个鞋刚让你定走了，这是不现实的。我们通过互联网+的方式，把客户吸引到店里，提高客户冲动性消费的能力。如果是自己的产品，自己的品牌或者自己有便利店，当天提货这种方式会非常有帮助，所以在这样的阶段里，我们可以很明确的看到我们要根据自身的情况去做所谓的O2O，并不说有一个可以通吃天下的方案。
对传统的零售业而言，如果我们是购物中心或者百货商场，我个人认为更重要的是对你的客户进行分析，这个点在于我们比别的实体零售店晚一点死去，当我们的竞争对手死得更多的时候，可能我们会活下来，而且会在将来活得更好，因为终究有人会永远在实体店买东西的，而不是说传统的百货商场或者购物中心直接去开个网店。我个人认为目前有这样可能性的在中国的可能性不多，可能万达、新世界百货可以，凯得Mall这种都比较勉强。
所以我们更多的应该是什么？把我们线下的这些人去变成我们的会员，我们理解这些线下客户他们的喜好是什么，充分的理解，对他线下的行为进行分析，然后对他进行精准的信息发布，如果有人每次来店里都会在ZARA逛半个小时，然后去必胜客吃饭，你给他发的信息就应该是在ZARA里买五百块钱，送必胜客50块钱的券。其实，很多商品的销售一定是85%的冲动消费，不管哪个年代都一样，只不过容不容易被刺激而已。通过提升购物体验，最后提升你的业绩。购物中心和百货更多的是O2O，这是我的角度看这件事情，跟中国的实际情况来考虑的。
在这样的情况下，分析客户是非常重要的东西。你分析的是客户的购买行为，但如果你不能够理解客户在你的店里是怎么停留的，比如每次都在ZARA停留一个小时，GAP从来不进去，这种客户就是这样的，他喜欢的是比较时尚的东西，而不喜欢传统的全部都是牛仔料这样的东西。所以说定位技术，不是让你的客户在商场里找到一家门店，这件事情是非常扯淡的，因为门店没那么大，除非像香港海港城那样。你的定位是知道你的客户在店里的行为是什么，这个数据有两部分组成，POS的结算，客户在店里的的滞留。这样你的广告发的有价值，促销才有意义。
举个例子，你要提供一个当日收货的方式，比如客户下一个订单，买2斤西红柿晚上回家做饭，如果你的仓库里明明已经没有西红柿了，你网站上还在继续卖，我估计可能这是你的客户最后一次在你的网店上买东西，因为他已经计划好了晚上做一个西红柿超鸡蛋，而到了之后他晚上要饿肚子。
再有是我们的另外一个库，远程发货仓库。如果是O2O，我们自己原厂家的方式，或者我们是一个很大的连锁集团的话，那么将来互联网的发货不可能是从实体店上发出去的，因为量太大了，所以一定建的是单体的库房。
最后总结一下，我们要确认一下我们的优势，根据我们的优势找准我们要做什么，一种是对客流，一种是对物流，两个方面要找准最理想的解决方案。
(来源：天下网商)
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