丰田生产方式的看法

关于丰田生产方式

最近翻阅一些丰田生产方式的资料，有一些粗浅的感受，不看笔记印象比较深刻的大概如下：

丰田生产方式的基础之一是先进行规范，如果原来的工作（生产）方式没有规范，那么就没有改善的基础。即便对曾经有过规范的组织，这个重新把规范明确化也相当重要，因为任何运行一段时间的规范，都必然被执行者优化、省略、变形，这个明确化是对现状的分析。

丰田生产方式的另一基本观点是“改善”。永远有改善的空间，可以把成本100改善到10、甚至更少。每次的改善不用太多，不要抱着100分的期待，60分就可以了，持续地改善，很快就接近100分了，最初的高期待反而把人吓得止步、反而让参与改善的人少了。

丰田生产方式的重点是要把生产线上的人的智慧发挥出来。它也重视人才的培养，把员工培养成有智慧的人。丰田生产方式也不鼓励加班，加班是异常。丰田生产方式希望大家找到轻松的办法完成工作，这就是改善。

丰田生产方式的根本思路是消除浪费。在企业中，最大的浪费是，许多员工是“在动着”（做各种各样的事），但没有“在工作”（做有产出的事）。不要让员工瞎忙，要让员工做有产出的事。

丰田生产方式在生产运作中有句话，是变成缓慢的乌龟，而不是兔子，也就是把工作均衡化，不要工作量起伏，也不要搞突击。

各类讨论丰田生产方式的资料中，不知不觉就会谈到这样一个问题，要获得全体员工的理解，要采取一切办法避免离开后改善不能继续（更不能出现反复）。这里最关键的就是推行改善的方式。另外，改善推行有成果不能自满，要持续地改善，不能懈怠。

在生产上，丰田生产方式区别于传送带生产方式的一大特点是员工是多能工、一个员工负责一个相对完整的产品（部件）的生产。也就是不是把员工的工作细分到某一细部上的反复重复，而是让员工负责较大范围的工作，让他们对一项工作有拥有感。这种生产方式也被称为细胞生产方式（cell）。

丰田生产方式有个特点是“可视化”，在生产线上是安灯系统，但本质上是把生产信息可视化，变得可以理解。在知识型企业中，各类日报、周报，起的是类似的效果。

丰田生产方式中，一大关键是生产场所的整洁、没有无用的东西。看看许多人的办公位、电脑桌面、硬盘组织，真是垃圾成堆。佳能电子的做法，就是通过勤搬家，来消除这些无用的东西。

丰田生产线的贴在工位上的细到每一动作的操作手册很重要，但是，不要期待有人能看着这个手册就能熟练运作。手册的目的不是把工作写下来，以便任何人一看都会。手册的作用是让执行者不用在简单的问题上重复地思考，而腾出思考的力量给更重要的问题。最近发总结模板给同事们，也催逼有的同事重复写总结3次以上，但效果是很好的，有了模板，就不必思考怎么组织内容，而把重点放在内容上了，反复3次，就真正把工作想清楚了，不用几个月都一直在想了，因而腾出脑力和精力想怎么把事情做得精彩了。