稻盛和夫在40年的时间内创建了两家世界500强企业，是日本的“经营之圣”。稻盛和夫先生同时又是一位哲学家，以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的企业成长空间，帮助员工取得成就。
在经营上，稻盛和夫独创的阿米巴模式为世人所知，帮助了很多企业家。神户大学三位教授三矢裕、加护野忠男和谷武幸所著《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》，对于阿米巴经营的概念进行了阐释，同时对于其科学性、合理性进行了研究论证与实践论证，书中针对如何将阿米巴经营导入企业的机制进行了科学的指导和建议。
所谓阿米巴经营就是将企业划分为“小集体”， 企业内部的小集体组织就像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
阿米巴模式的根本是激发全体员工的战斗力和能动性，提高整个组织的单位时间收益。阿米巴模式对组织的要求很高，主要有三点：一是工作能够非常标准化地切分，二是组织的管理会计要和成本核算要非常精细，三是组织人员要有很高的觉悟和全局观。
在阿米巴模式下，新事业一旦商业化，就要马上开始对核算进行严格的审核，不留丝毫的缓冲时间，一旦出现赤字，必须拼命努力，千方百计地扭亏为盈。
每个阿米巴大约有10名成员，这是阿米巴模式的诀窍所在——如果100人当中有一个人偷懒，影响可能很小，但如果10个人当中有一个人偷懒，就会大大削弱阿米巴的战斗力。因为人数少，所以每一位成员都必须充分发挥自己的特长，相互配合、取长补短。
将经营权交给员工，员工的成长是惊人的。当然，阿米巴领导人的职责不仅仅只是盈利那么简单，在努力创造收益的过程中，培养正确的思维方式和判断基准也是非常重要的。领导人还有责任引导员工积极参与到经营中来，并要挖掘和培养下一任领导人。
阿米巴经营模式正是通过这种方式为员工创造一个谁都可以轻而易举经营一个阿米巴的环境，并能最大限度挖掘也员工的潜力。
由于每个阿米巴独立核算，有着各自独立的定价权力。这种模式可以把市场最新动态及时传递到制造部门，制造部门根据这些最新信息就非常容易地知道哪种产品可以盈利以及应该如何控制成本。
在阿米巴模式中，制造部门获取市场信息之后，联合开发部门共同探讨自己的技术优势以及能够向客户提供的有竞争力的产品，最终把方案提交给销售部门。事实上，这已经远远超越了单纯的部门间的沟通合作。
开发部门在开发的过程当中就要把相关的信息提供给设计、采购或者生产技术部门，由此这些部门既可以同时开展各自的工作，也可以将各自的想法或者不合理的因素及时反馈给开发部门。结果就是，大大缩短产品的开发周期和上市时间，通过听取其他部门的意见提高产品性能，并让许多生产上或者采购上的问题在开发早期就得到解决。
管理部门是非营利阿米巴，没有收益，只消耗费用和时间。但每个月也要对费用计划和实绩进行比较，严格考察是否存在浪费现象。根据提案审议制度规定，采购办公用品前必须提交申请，哪怕是一张办公桌或者一本书。
京瓷成立的早期，甚至规定“使用公司电话打私人电话时的电话费由员工个人承担”，“工作所需的算盘或制图工具也由员工个人掏腰包购买”。京瓷就是这样来彻底削减费用。
在阿米巴模式之下，不管出于什么理由，只要觉得目前的组织结构不合理，就要马上进行分裂、合并或者更换领导人。在年度中间变更组织结构会给管理部门造成很大负担，但这不是最应该考虑的问题。对京瓷来讲，最重要的是“一定要从现在开始建立一种具有竞争力的体制，否则必败无疑”。
领导人对阿米巴经营了如指掌，阿米巴成员也有很高的工作热情，这就是业务流程合理的标志。为了达到这一状态需要进行反复的调整，也就是说，正是由于可以随时调整阿米巴组织结构，才能及时发现业务流程中的不合理因素。
阿米巴经营是一种管理模式。它似乎是术，但它有效实施的前提在于道。这个道就是追求“作为人，何谓正确”的企业哲学，这也是京瓷公司的经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发纳入作出贡献。”虽然简单，但是对于当今绝大多数企业来说，转变经营理念无异于一场原有意识的革命，在践行的过程中一定要认真对待，持之以恒。
联系客服
