美的分权做得好，是因为达到了一种平衡

本文首发于2023年6月

今天，我们重发一篇适合与《美的分权手册如何落地？》连贯阅读的文章《美的分权做得好，是因为达到了一种平衡》，希望对你有启发。

以下是这篇重发文章的正文。

最近，我在帮几家企业做分权管理的辅导。

服务过程中，发现有些高管对分权的认识，更多还是停留在非黑即白的判断层面，导致落地时陷入进退两难的尴尬境地，这与美的做分权的思路存在不小的差异。

今天，我们通过对比的方式，来重新理解一下美的分权的成功之处。

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01.

失败的分权，失败在哪里？

我们先来看一个案例。

张总就任总裁半年以来，和我说的最多的一个字，就是“忙”，而且形容自己的脑细胞快要用完了。

他说，这家公司和上一家完全不同。

这家公司下属各个单位、各个部门都特别注重请示汇报，而且在请示汇报过程中，还有不少事项需要张总当场做决策。

比如，有些展会活动要不要参加，有些产品价格调整到什么价位，有些人员的特聘要不要经过他面试……

类似事情，虽然他也明确了一些统一操作的方法，但仍然层出不穷。他知道自己不能再这样下去了，他不能陷入日常事项的决策中，而应该留更多时间做战略思考。

为此，他专门指定总裁办，牵头制定了各类事项的分权审批流程。

《分权手册》实施后，很多事项各部门确实都不再找他了，相应的汇报也少了很多。大家都相安无事，但似乎每天也没有那么多战略需要他思考。

张总和我表达了他的担忧，说这种担忧不是突然闲下来的不适应，而是感觉在相安无事的表象下，隐藏着一种仅会按部就班、照章办事的呆板，很多问题也都随之沉没了。

我非常同意他的担忧，因为我也看到了同样的情况。

我问他当时做分权管理的思路是什么，他说就是让总裁办找了一份美的的《分权手册》作参考，直接照着做了，说到具体思路，就是干起来再说，先僵化嘛。

我们再看另一个案例。

我第一次见杨总，看到他很年轻，就猜他会不会是二代接班，后来的交流证实了我的想法。

但和很多人印象中的二代不同，他不仅学过很多管理方面的课程，而且做事雷厉风行，非常敢于变革，只要看到好的管理方法，就想着怎样立刻用起来。

谈到分权管理，他说他是真的非常愿意分权，并不想什么事情都跑到自己这来，所以在年初的时候，做了很大胆的分权。

但现在发现，有些元老级干部在一些事情上，还是要按原来的方式让他决策；而有些新引入的干部，确实遵守了分权的规则，但是权力给了，事情却搞不定。

他感觉之前的分权做得不成功，没有达到他的预期，正在考虑是不是干脆收一些权力上来。

两个案例看完，不知你作何感想。

对于那种我们说“一放就乱、一收就死”的反面典型，明眼人都能看出是走了极端。

但我看到的现实情况是，做分权的企业并不都是走向两个极端，而更多地是处于这种中间状态：既不会乱到拥兵自重、造反起义，又没有达到独立自主、自我驱动。

上面两个失败案例的根源，是因为仅仅把分权当成了一种逐层审批的管理工具，而没有形成闭环的分权管理机制。

站在分权的层面做分权，这还是工具思维，仅仅是完成了一份手册、修改了一些审批流程，这样带来的进步当然不会太大，而且还埋下了一些隐患。

比如说，第一个案例中，张总是把很多审批事项做了分权，但各单位各部门的汇报并不能因为分权后，就马上大幅减少。

因为，不是说决策少了，就可以不用汇报。

工作汇报这件事，并不仅仅是为了做决策，很多时候也是在听取思路、发现问题、考察人才、深入研讨、激发思考。

张总所说的战略思考，很多也要来自于和各单位各部门的不断沟通中，这就是为什么张总会产生“相安无事下的担忧”的原因，因为这种极其必要的沟通，被他们所做的分权给消弭于无形了。

再说第二个案例的问题。

我们一说到“分权”，更多人从字面上就把关注点放到了“分”上，第一时间想到的也是“怎么分”，这就是一个误区。

第二个案例中的杨总，就掉进了这个误区。

而且，通过他所说的“一上来就做了很大胆的分权”，更能看到他掉得还挺深。

要不要分权、要不要大胆分、多分点还是少分点、统一分还是有所区别的分，这些问题都不因为“老板愿意分”就能马上做到，而是要根据企业的管理现状、干部的认识和能力、战略方向和目标等多方面综合权衡后，再进行具体的操作。

说到这里，我想起当初学打羽毛球时，教练说的一番话，那个教练是从广东省专业队退下来的。

他说，“你们刚学打球，就是在用手打球，只会用手挥拍去击球。而好的运动员，是用脚打球，能做到提前跑位站位。顶级运动员，是用头脑打球，根据当天的状态、场地的风向、对手的特点、每一个回球的质量等多个方面，来决定每一个击球的动作。”

我想，在做分权这件事上，也是同样道理。

《分权手册》的参考就是一个“球拍”，对所有人都一样，但初做者只是用手打，好一些的在用脚打，只有真正理解的人才会用头脑打。

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02.

美的做分权，成功在哪里？

美的做分权，成功在哪里？

成功之处在于，美的的分权，达到了一种平衡。

达到了什么平衡？

达到了高层控制与分层自治的平衡。

熟悉美的分权的人，应该都听过美的有个 “十六字分权方针”，就是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

这十六个字里面，有十二个字都是说分权和授权的事，说“集权”的只有四个字。

但请注意，虽然说“集权”只有四个字，但这四个字却是排在首位的。

这样的排列顺序，实际上就表达了谁在前谁在后的原则。

“集权”在前，也就是要先把控制权说清楚，把哪些权力是不能分的说清楚。

“集权有道”，要实现的就是有效的高层控制。

高层控制，要做的就是身为1号位也好，作为集团管控也好，首先保证安全底线，保证战略方向，保证组织有效。

在确保有效的高层控制的前提下，再看如何最大限度地实现分层自治。

美的集团之下，有五大业务板块；每个业务板块之下，有各事业部和公司；事业部之下，有的还有子公司或分公司。而每一层都通过逐层分权的方式，实现分层自治。

这种分层自治，其自治权主要体现为经营权。

我在《从集权之痛到分权之美——美的如何用分权把企业做大？（二）》一文中，曾列出了10种日常经营权，以及9种必须去到高层控制的非经营权，这里就不再写出来占篇幅了。

不过要强调的是，有效的高层控制，不能单一理解为仅是9种权限的集权，还体现为对各层级信息数据和经营动态的随时掌握。

也就是说，高层控制要做到“上帝视角”，即使很多事项不去到高层审批，即使各层级不主动汇报，也能做到了如指掌、洞若观火。当然，不汇报是不可能的。

美的早期的时候，为了做到这一点，更多是通过财务报表、信息报送、经营分析会、各种述职汇报等方式，来掌握事业部的经营动态。

在2015年实现数字化1.0之后，从集团到事业部打通了流程和数据，基本可以做到实时掌握全面数据了。

特别要说的是，经营分析会、各种述职汇报等面对面沟通的方式，并没有因此减少。所以，高层控制的有效性，是得到了进一步的加强。

高层控制越是有效，就越可以加大分层自治。

当然，高层控制与分层自治的平衡，必然是一种动态平衡。

其动态体现为两方面：

一方面是时间线，随着市场的变化和企业的发展，高层控制的方式和分层自治的权限是需要不断调整的，美的每半年推出一版《分权手册》，原因就在此。

另一方面是组织线，集团对下属经营单位的分权范围，也可以理解为各层级、各部门自治权限的边界大小是有所不同的，也就是说不是一刀切的分权方式，而会根据经营单位的发展阶段、管理成熟度甚至总经理的管理能力，来调整其自治权的大小。

时间线和组织线的动态调整，根本目的还是要达到高层控制与分层自治的平衡，而且是一种想方设法符合企业当前实际、并能加快发展的平衡。

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03.

美的做分权的操作思路

接下来，谈谈美的做分权的操作思路。

我们从两个层次来说。

第一个层次，就分权本身来看，操作思路是六个字：“控制分”与“坚持分”。

先说“控制分”。

看了前面所说的分权平衡中的高层控制，这里就很容易理解了。

控制分，就是在有所控制的前提下去分权。

分权，是要做到权责匹配。

但分权绝不是弃权，不是丢权，不是动不动就全权负责。

再说“坚持分”。

虽说要“控制分”，但美的在分权的大思路上，始终是在坚持分，并没有因为中间出现过一些问题而走回头路。

分权过程中，有过调整，也有过优化，但从没放弃过。这从美的一直采取事业部制的管理模式上，可以看得出来。

第二个层次，要上升到管理机制上来看，操作思路是：先有责任与目标，再有分权与配套。

分权本身不是管理的目的，而是为了让其他人能更好地承担责任，完成目标。

所以，责任和目标是先于分权的，而不能未明确责任和目标，就直接做分权。这也是前文两个案例中，张总和杨总所犯的同样的一个错误：分权，更多只是为了减轻工作量，只是为了少管事，结果分权并没有带来更多的贡献。

美的不会先谈分权，始终都是根据你承担多大责任，要完成什么目标，再给你分配相应的权力。

如果是销售公司，就给与销售方面的权限。

如果是制造工厂，就给与生产管理方面的权限。

如果是事业部这种典型的利润中心，就给与研产销等一系列影响利润的经营权限。

分权是用来匹配责任的，而不是用来减轻责任的。

这里必须要多说一句，在美的，承担责任不仅仅是在其位谋其政，更重要的是要完成具有挑战性的目标。

为了完成挑战性的目标，仅仅分权到位是不够的，还必须要有相关的配套，比如奖惩。

奖惩的明确性与力度大小，在很大程度上也决定着分层自治的各经营体，会如何运用手中的权力。

年初有目标、年底有奖惩、中间有分权。

这才跳出了分权本身的局限，开始向建立管理机制出发。

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最后的话

为分权而分权，只能是失败的分权。

美的走出了分权的怪圈，取得了分权的成功。

其成功在于，达到了高层控制与分层自治的动态平衡。

从美的分权的操作思路来看，“控制分”与“坚持分”是不变的方向，“前有目标、后有奖惩、中间有分权”是将分权纳入了管理机制的建设中。

你的企业是否在推动分权管理呢？

还有哪些不同但又有效的做法呢？