批评具有激励和约束两重功能，是领导者最常用的管理手段之一。下属犯错误时，必须及时批评。然而，并不是每个管理者都懂得批评的技巧。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。
需要指出的是，批评是一种激励方式，而不是苛责和谩骂。大声责骂甚至训斥，不但无助于问题的解决，反而容易激化矛盾。既然错误已经发生，领导应做的是如何减损和避免重犯，使错误成为激励。那么，领导应该如何批评下属呢？
1：批评下属要注意场合。人都好面子，有上进心，没人愿意犯错误。所以，批评不宜当众进行，应该私下面对面沟通。有第三者在场时，即使用温和的批评方式，也可能引起下属的怨恨。下属出现过失，只要他认识到错了，就没必要当众批评或要求其公开检讨了。
2：肥皂水效应。理发师给人刮胡子之前，先涂些肥皂水，这样刮起来使人不觉痛。美国总统柯立芝的秘书很漂亮，但工作经常出错。一天，柯立芝对她说：“你这衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”从那天起，女秘书再也没出过错误。
3：保龄球效应。两名保龄球教练训练队员。双方队员都是打倒了7只瓶。教练甲说：“很好!打倒7只。”队员听后很受鼓舞。教练乙则对队员说：“怎么搞的!还有3只没打倒。”队员听了指责，心里很不服气。结果，甲队成绩持续上升，乙队成绩不断下滑。美国著名经理人史考伯说：“在被赞许的情况下，远比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气。”
4：先矮化自己。批评也是一种沟通，沟通一定要建立在平等和尊重的基础上，这样才易于让下属接受。所以，要灵活运用批评和自我批评，放下架子，适当地矮化自己，做一做自我批评，会大大增强批评的效果。比如说：“这件事，我有一定的管理责任，说说看，我们应该如何改进呢？”领导如此善解人意，下属能不虚心接受批评吗
5：降低音调。很多领导者，批评下属的时候，总是厉声呵斥，其实这是很愚蠢的批评方式。在他们看来，声色俱厉才会让下属感到害怕。其实不然，这样做，下属虽然害怕，但是并没有心服。管理中有一个春风法则：要让一个人脱掉外套，春风远比寒风管用。所以，批评的时候，音调低一点，语气暖一点，下属更乐于改正错误。
6：不要威胁下属，或以权压人。威胁下属容易让人产生“仗势欺人”的感觉，极易引起对立。比如，“再这样不长记性，那就别怪我开了你”。这样的话，会让下属感觉到自己的尊严和人格受到了侮辱。哪怕你批评的很有道理，下属从感情上也是难以接受的。
7：不能让批评成为批判。批评下属应该对事不对人，不要做任何延伸，更不要上纲上线。有些领导经常这样说:“这么简单的错误也会犯，从这点上就看出来你这人也不怎么样!”这种批评方式，很容易引起下属的反感，甚至触怒下属，激发更大的冲突。
8：在尊重下属中传递期望。批评的时候，不要损害下属的自尊。在尊重中引导，才能让下属欣然接受批评。比如说:“小王，你一直很细心，怎么会犯这种错误呢?是不是没有休息好？”这种询问的口气传递了一种期望他做得更好的信息，让下属倍感惨愧，他会更加努力，以不辜负领导期望。
9：三明治式批评。高明的领导者在批评下属时，通常采取“先赞扬，再批评，后忠告”的三明治方式，一般这样说: “小李，你的业务能力很强，我非常看好你。但是，也要注意维护好同事关系。只要你愿意，一定能比现在做得更好。”这种批评方式，从赞扬优点开始，然后提出批评，最后给予忠告，就像外科医生手术前用麻醉药一样，能把病人的痛苦程度降到最低。
10：不翻旧账。批评的时候，不要陈谷子烂芝麻都翻腾出来。比如：“你还能不能干好工作？不是迟到，就是喝醉，让你去送报表，还把报表丢了，猪都比你聪明”。这样批评的话，相当于翻旧账，下属会认为你心眼太小，总是喜欢揪人小辫子。即便是认识到了这次错误的严重性，也会从心里反感你的。
11：选择好批评的时机。要想取得批评的效果，谨慎选择批评的时机及地点非常重要，例如，知道员工孩子小，下班以后急着去接孩子，就不要在临近下班的时候找员工谈话。否则，你虽然苦口婆心，但是下属也会心不在焉。或者是，员工在客户面前说了不得体的话，不要马上批评，而应该在没人的时候予以提醒。
12：避免空穴来风式的批评。批评下属一定要实事求是，不要听风就是雨，道听途说或妄加揣测，都是批评的大忌。不要告诉员工，这些批评的内容是其它人说的，这样只能产生反效果。比如，“小王，我听说，你最近跟供应商走的很近。”这样说，势必引起被批评者强烈的情绪反应。
13：不要雪上加霜。当员工已经意识到错误的严重性，预期会遭到严厉批评时，作为领导，该批评了也要批评，不能完全不提。但是，下手可以轻一些，不要雪上加霜。员工已经很自责，如果主管高举板子轻轻落下，员工会非常感动，哪怕不吃饭也要改正错误。
14：批评要及时。管理中有一个“一分钟经理法”，除了要控制表扬和批评的时间之外，还有另外一层含义——做到“即时激励”。批评一定要及时，发现问题马上进行批评，这样才能起到立竿见影的作用。如果犹豫不决，甚至装聋作哑，下属就会认为你软弱可欺，不利于团队管理。
15：把握好适度的原则。批评时，应该适可而止。下属充分认识到自己的错误后，管理者应该尽快结束批评，不应该经常将下属的错误挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨。没完没了的批评会让下属感到厌烦。正确的批评方法是，把批评的时间控制在一分钟之内。点到为止，既起到了批评效果，又维护了下属尊严。
16：批评不要扩大化。领导者要想在批评下属时取得理想的效果，就要控制好批评的范围。人在犯错误后，如果大家群起而攻之，必然让被批评者产生抵触情绪。即便他迫于某种压力承认错误，但是内心是极其痛恨的。这样扩大化的批评，会使他对领导、同事充满敌意，一旦有机会，将用恶毒的方式进行报复。
17：忌全盘否定。对下属的错误行为，要恰如其分地指出，不能夸大其词，更不能否定一切。比如：“你真是干嘛嘛不行，吃嘛嘛香，这么低级的错误也犯，连头猪都不如”。这样的话，但凡有点自尊和血性的人，都是不能接受的。一点小错误就抹杀下属的成绩，不但起不到理想的效果，还会拉仇恨。
最后不要忘记鼓励。批评的目的是惩前毖后，形象一点比喻是，既要把鹅毛拔下来，还不能让鹅叫唤，最好是让鹅心甘情愿地接受批评。不能因为批评，而影响了下属的积极性。所以，批评结束，千万不要忘记鼓励。比如：“小王，好好干，别有什么思想包袱，我相信你能做好，我还是很看好你的。”
解决方案：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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