王健林的落泪
或许，此次落泪，是王健林实在的心里反响！虽然阅历了30年的风风雨雨，没有比2017年更令王健林悲伤和慨叹的!!
这一次或许真的使王健林哭了，追念2017年，从亚洲首富，到大马城事情，遭受股债双杀，随后海外投资频频受限，被当局点名制止“存款”实行海外投资，到“甩卖式”的减资和出卖严重资产，650亿出卖万达物业，再到万达网科被爆裁人，“先挣一个亿小目的”的百姓公公从年终的亚洲首富到年末的市值缩水500亿；一场大马城事情激发的“滑铁卢”，还能使王健林站起来吗？
在中国地产界，王健林是个永久也没法抹去的名字，经历30年的斗争，王健林具有200多个万达广场、十几个万达城、环球1300家影院、80家五星旅店、两家美国影戏公司、上千幅名画。
当下企业两重：企业的二座大山
1、固定资产重：
比如购置厂房、店铺、设备，租赁办公场所、门店及装修，因此投入大量的开办费用、后续的拆旧摊销与借贷利息。企业即使不生产、不销售、无收入，都在承担的成本与费用。
2、人力成本重：
一是：体现在员工的固定工资，
二是：工资费用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企业产量、销量下降，绩效变差，甚至亏损经营困难，这些薪酬依然要照发不误。
1、轻松经营之一：破重从轻
在破除“固定资产重”这个问题上，万达老板王健林做了一个很好的示范。
今年7月，万达商业与融创中国签订转让协议，万达商业以631.7亿元将旗下13个文旅项目及76个酒店全部转让，接盘的是深陷'乐视黑洞'的融创老板孙宏斌。
这些文旅城项目，随随便便每一个投资，动辄就是五六百亿，这一次13个打包才631亿，真的是跳楼价了！
王健林“贱卖资产”的唯一目标就是要实现轻资产经营。万达明确了新的未来战略方向：影视、体育、旅游、儿童娱乐、大健康、网络、和金融。这些都是轻资产高人效的行业！
2、轻松经营之二：降固加宽
如果管理层薪酬是固定的，必然带来两个结果：
一是：固定人力成本高，
二是：无法释入其创造力。
通常我们都以能力、经验、工作时间、忠诚等核定员工的薪酬，即“能力定薪、考勤发薪”，不过，如果能力不能变现，人才就不可能转变为生产力。不能成为资本的人才，很有可能会沦落为企业的成本。
因此，要想办法降低员工的固定薪酬部分。
但是，降固的目的绝对不是要降低员工的实际收入，反而要想办法通过实现人才增值以增加员工的所得。
当下每一家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。
最近，在企业辅导，有一家北京企业老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。
解决方案：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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