她，国家发展研究院BiMBA商学院院长、北大王宽诚讲席教授。她的商业智慧和思想感悟，经常能给人们带来温暖、为企业点亮明灯。她被称为商界“奇女子”，在商海力挽狂澜、缔造奇迹；她数度被《福布斯》和《财富》等杂志评为商业领袖，开创了管理学者知识信仰的一代风范。
这是一个深度关联又表面无序的时代
经济周刊：从您的经历来看，从理论到实践、又从实践回到理论，您如何看待当今时代？
陈春花：首先来说，我们今天所处的这个时代，是表面无序、又深度关联的时代。在当下，几乎每一个企业都没有办法独善其身，一定是跟更多的人关联在一起、一定是会遇到非常多挑战，而这些挑战好像之前跟你没有发生任何的关系，但今天就会跟你组合在一起。如果不能理解这一点、不能考虑到与别人的关联和影响，那必然会感到焦虑或者感觉到没办法。这是环境的变化。
第二，在今天这个时代，没有什么叫做注定成功的金科玉律。如果你认为你在这个行业时间非常久，你就认为你了解了这个行业，那我告诉你这不太可能。因为今天所有的行业都因为互联网技术而被重新定义。
以新零售来说，是人们购买的方式变了，进而使得零售模式改变。如果你认为零售还是要靠开店、货品齐全、价格公道、选址合理等就能做好，那是不会了。新零售的概念是购买的便利程度、有没有配送、有没有更好的体验。在江苏，零售业非常发达，拥有零售业商业的传统逻辑的苏商，核心竞争力非常强。但是，在新一轮互联网技术下，浙商带来的在线电商模式，崛起速度更快、影响力更大。这一点，我想说如果只抱住原有的核心竞争力，不愿意做更新、不愿意形成新的学习能力，就没有办法形成保护你的壁垒。
第三、我们无法预知变化和挑战。这一点需要认真对待。我们总是希望能够预测变化，预知挑战到底是什么等等。我们需要作出调整，即我们无法预知所有未知的挑战。从某种意义上来说，我们能不能让自己真正理解、接受更大的不确定性和变化。
以小米为例，它是一个做手机的公司，但手机是集合了技术、产业、以及消费需求等多领域高度变化的行业，生命周期变化非常快。在这样一个产业变化周期非常快的行业里，需要做更充分的准备。小米在做手机的同时，就以资本的能力布局了很多智能家居的领域，形成新的商业模式即米之家，于是我们发现小米有着无限想象的未来的发展空间，不会受到行业的波动影响。
共生，组织方式调整的方向
经济周刊：您是从何时开始研究组织？对于当下的互联网时代，您认为企业的组织形式应该是什么样？
陈春花：其实一直关注这个话题，从2012年开始，就开始研究这个事。在不断发展的互联网技术下，组织的新形式到底是什么？6年的时间，调研企业这么多，在组织管理中必须讨论、回答一个时代的问题：在互联网技术发展下，企业所面对的不确定性，我们要用什么样的组织方式去应对它？如果我们没有能力让你的组织模式应对互联网技术带来的不确定性，那么不管我们有多么强大的力量，都会比较被动。分析2018年之前的市场变化，很多人认为各个行业被重新定义、虚拟经济对实体经济产生了冲击调整。但在我看来，是很多企业没有让它的整个组织转变成应对不确定性和方向的形式。
经过6年的思考，最后发现用“共生”来作为组织方式调整的方向，是比较贴切的。
第一，你的企业绩效不再由你决定，影响因素由内部到了外部。当你把自己的企业做好，你未必有绩效，因为常常会有外行人跑来做你的行业，不用你的游戏规则，这时候，你发现即便自己做好了也会被调整。
第二，仅会分享还不够，还必须有能力去做协同。如果只做分享，得到的是共鸣，但没有产生新的价值。如果要产生新的价值，就必须有一个协同的力量。
很多传统企业为什么在这一轮发展中显得很被动，原因在于不太能够打开边界跟别人合作，要自己说了算。如果要跟别人合作，最重要的是谁专业、谁做得更好，谁应该说了算。只有这样，才会产生更大的价值，这就是协同。
第三，组织面对的挑战是万物互联带来更透彻的影响。
综上所述，需要共生型组织。这个组织形式，有四大特征：互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性和效率协同性。
以内在力量追求“四重境界”
经济周刊：关于共生型组织的概念，您阐述得很精彩，但是怎么做呢？
陈春花：打造共生型组织，需要认知上的改变，以及达到四重境界。
具体来说，第一个认知改变就是让组织像水一样。打开员工边界和顾客边界。要打开员工的边界，走了的人也可以回来。对于顾客边界，如果认为你的顾客只能买你一样东西，那是没什么机会了，要不断扩大顾客边界。
另外，还需要改变一个认知：慢就是快，意思是你一定要有不可替代性。互联网一定是赋能给产业价值的，从2015年开始，传统产业的机会来了，在此之前是互联网企业的机会，是消费端的变化。在此之后，是产业端的互联网，如果可以把不可替代性做出来，就有能力跟别人共生。
认知调整之后，就需要四重境界：共生信仰、顾客主义、技术穿透、无我领导。
先看共生信仰，最重要的是你能不能真正约束自己，不要什么都做，要去做你能做的。还要看你能不能利他，以及不要致力于竞争和输赢，一定要致力于去生长。
顾客主义。企业只有一个东西是确定的——顾客价值。因此整个组织的起点要在顾客。需要注意：不会有忠诚的顾客，今天的顾客愿意参与价值创造、倾向年轻化，跟购买力没关系。年轻化的最大特点就是便宜又好看，是顾客真实的需求。如果你还认为会有高端、中端、低端的区别，建议你调整。
技术穿透。所有的企业都要回归到技术推动，无论是企业自身的技术，还是互联网的技术，以及数字技术、智能技术。如果不了解技术，就很难理解重新定义的概念。
无我领导。这受《道德经》影响，我认为这是最能够拿来理解互联网的一部书。道德经当中最重要的概念就是无为而治。如果你想真正产生一个生态和共生，其实你最重要的是能不能帮助所有跟你相关的企业、相关的人群跟你发生价值发展，如果可以，那就做到了。
对于未来，不是预测和判断，而是选择
经济周刊：今天是2019年1月13日。新年伊始，人们总是会想问，未来怎么样？
陈春花：我觉得，未来是一个选择，不是预测、判断。对于2019，不要预测它，只需要去认知跟理解它，要去认知不确定性、理解不确定性、跟不确定性相处。可怎么做到呢？我觉得你需要做几件事。
第一件事，你应该建立一个长期主义的价值观。淘汰企业的一定不是技术、不是互联网的企业，淘汰你的一定是美好的生活中没有你贡献的价值。如今，非常多的企业，在意风口、机会和红利。做一个企业经营者，不应该有风口期，既然决定要做这个领域，就要一直做下去。过去几年的错误，就是用资本的逻辑来做经营，这是一个根本性的错误。经营就是经营，投资就是投资，两者的价值判断完全不一样。
企业建立的长期主义价值观，一定要信守跟顾客价值的承诺，信守对于环境的保护、对于人类社会进步的推动。当信守这些内容的时候，变化跟你没关系。
第二件事，从预测判断转向不断进化。如今变化非常强烈，没有人能够看清楚未来朝什么方向变。如果方向大致是正确的话，你只需要不断地进化就好了，不断地完善、不断地进化，不断进步，不断调整自己做好准备，你能够适应技术的变化，你就有一个持续的机会。
第三件事，致力于不可替代性。不要太过受干扰，不要在意外部怎么说，你一定要致力创造的价值是不可被替代的。当你踏踏实实做一件事情的时候，要完成你的这个不可被替代性时，更多的人会来寻求跟你的合作。
第四件事，从固守边界到伙伴开放。未来，技术是一定会转向平台化和云化，不可逆转。那么，平台化和云化的方向，就是强调你的链接、开放和协同。
第五件事，构建“共生态”。长久的价值创造是命运共同体带来的集体智慧结晶，如何打造“共生态”，就用我前面为大家讲的共生的内容。
最后一件事，做好当下即是未来。2019年应该是一个分水岭，是不确定性和确定性的分水岭。因此一定要向内求得力量，向外获得共生，开启一个全新时代。
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