仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，华为的成长之路极具借鉴意义。华为总裁任正非说：是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。并不是什么背景，更不是什么上帝，而是灰度哲学。
华为
任正非，在2009年全球市场工作会议的讲话中，提出了有关“灰度管理”的概念。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
2014年，复星地产董事长郭广昌，在一次演讲中也提到复星的“灰度管理”，他说“企业管理一定要有灰度，不要希望把什么事情都说得很清楚。各个团队之间的业务边界不是描述得越清楚越好；新业务的发展也不是越清楚越好。最好的状态是适度的灰度，适度的边界，并重复这种状态。”
郭广昌提出的“灰度管理”
郭广昌提出的“灰度管理”，其实质起源于绩效考核KPI的缺陷，即企业或上级的考核指标设计是有漏洞或者说是不全面的，在这种情况下，就需要发挥员工的能动性。而“灰度”的存在，就给了员工创造的空间。
华为和复星，在自身行业中都是处于绝对领先地位的企业，他们如此推崇“灰度管理”，那么“灰度管理”到底是什么？在企业管理中如何做到“灰度管理”，如何把这种管理的宏观思想更好的落实到实践中去呢？
什么是“灰度管理”
从本质上讲，“灰度管理”中的哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。
灰度管理：灰度+情商
“灰度管理”强调模糊、主动与创新，即企业不是给员工一个非常清晰具体的要求，而是为员工提供各种资源、机会和平台，为员工的能力提升、职业发展和收入提升提供各种支持；“灰度管理”还强调宽容与妥协，宽容即容忍人与人之间的差异，不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在同一企业内，靠的就是管理者的宽容，而妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。
在“灰度管理”下，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，让管理更加人性化，也更鼓励创新，允许员工多样化的存在。这种灰度企业文化更具包容性和多样性，同样也更利于企业的转型和发展。
“积分制管理”与“灰度管理”的契合点
1、淡化制度，用积分量化员工行为
在“灰度管理”下，企业不会规划好员工每天具体要做的事，员工要在企业某个阶段或者某个战略的大方向下把握节奏和发展前景，企业不仅要有制度，更要灵活淡化制度，强调员工的个人自主性和创新性。
积分制管理在实际操作中，运用积分去纠正员工的行为，表达管理者意愿，而非用制度去强行规定员工该做什么和不该做什么。积分制管理中的淡化制度，是指在现存制度下，在某些特定环节或者特殊情况下允许存在违背制度的情况，它允许员工有犯错的机会。因为在企业发展过程中会存在很多特殊情况，它可能超出制度的规定范围，在这种情况下需要管理者淡化制度，自行决策。
2、给员工搭建平台，调动员工积极性
“灰度管理”强调创新，鼓励员工创新，而创新的首要来源就是员工积极性。在积分制管理中，企业运用积分来充分调动员工的积极性，鼓励员工建言献策、创新发展，并且对于员工好的建议给予适当的奖励和加分。
积分制管理用奖扣分的形式鼓励每个员工发挥主观能动性。例如，湖北群艺奖励每个建言献策的员工50积分。对于一个企业来说，员工是最珍贵的财富，因此如何去充分调动员工积极性，挖掘每位员工的最大能效至关重要。积分制管理正是通过多角度、全方位的奖扣分制度来调动员工积极性和挖掘员工潜能的，这也是“灰度管理”中创新的最好诠释。
3、强调宽容管理，争取员工信任
华为的“灰度管理”核心思想是妥协与宽容，强调在对员工管理时，要用宽容的心态对待员工。这里的宽容并非没有底线的容忍，是在不损害企业利益的情况下对于员工部分行为给予宽容。积分制管理就正好可以体现这一宏观管理思想。
积分制管理中，对于员工一些不直接损害公司利益的行为，往往不会不讲人情的直接扣除员工工资，而是以扣除积分的形式来向员工传递信号。这样既不会直接使员工感受到经济损失，也能起到警示作用，一举两得。对于要辞职的老员工，企业会自动清零其积分，但还是欢迎他们回公司工作。这样和谐宽容的文化有利于在企业内部形成更团结的风气和氛围。
在企业管理中，没有任何东西是僵硬的或绝对的，这需要是一个“恰到好处”的度的把握，往往让企业管理者为难的不是制度问题，而是在各种不同、不断变化的情况中如何正确使用制度。“积分制管理”与“灰度管理”适时的解决了这个问题，这两种管理方法对于每一家企业来说都十分具有借鉴意义。
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