今天到广州一电子企业检视KSF薪酬绩效落地情况，发现他们的生产单元运行效果非常好，导入KSF薪酬绩效后，生产成本率下降13.2%，生产效率、库存周转、生产交期都有非常显著的改善和提升，虽然2016年公司业务因受市场原因有所下滑，但利润基本是同比增长的。

该业务经理2016年实行KSF后，有一个销售经理业绩有大幅上升，另一个销售经理的业绩却因市场原因大幅下降，企业老板觉得业务部门导入KSF后感觉不是很对，却又说不出为什么，于是今天我特别从珠海到广州给予辅导支持。

经沟通了解后，发现业务部导入KSF主要存在以下问题：

1、业务部只有2个业务经理做了KSF薪酬绩效，不像生产部门全线都导入了KSF薪酬绩效。

2、KSF团队业绩指标包括了个人的业绩部分，导致2个业务经理还是主要以个人业绩为主，不太关心团队业绩和团队成长。

3、2个业务经理KSF工资是一样的，但平衡点相差非常大，因为采用的都是过去平均值。

A业务经理2015年业绩差，今年平衡点就低；

B业务经理2015年业绩好，今年平衡点就高；

今年A和B做的业绩基本上差不多，但A属于业绩高增长，工资也高增长；B属于业绩大下滑，工资也下滑。

目前B业务经理提出不做业务经理，只做业务员的想法，面对这种情况，该企业2017年应该如何规划和调整KSF薪酬绩效方案呢？

方案：建立业务员等级体系（KSF薪酬绩效）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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