所谓老油条是这样一群职工:
他们能够达到企业的绩效评估要求,但对进一步提高成绩没有动力;
他们既不属于企业希望加强激励的高绩效职工,也没有位于需要淘汰的队列;
他们对企业没有心怀不满,但也不会积极宣传自己的企业。
如何有效识别和激活这类员工,从而达到双赢的局面,对于企业来讲是一件值得思考的事。
老油条与低绩效员工不同。他们并非能力不足,而是没有付出应有的努力。因此,对于他们,企业不应简单将其列为淘汰的对象,而应找出形成油条的原因,进而对症下药。
我们发现,老油条一般是企业中层管理者,他们在一个岗位上滞留了太长的时刻,对于业务早已烂熟于心;同时晋升无望的职业前景,令他们失去了进一步提升业绩的动力。
这是因为,他们具有较高的业务能力(如销售、技术开发),但对于管理工作却并不了解,如果企业又没有对他们提供必要的支持,这类人员很简单因不能充沛胜任工作而心生倦怠。
任何一个企业都需要有效的绩效办理,只是办理的方式、方法在发生变革。
四、不合理的薪酬设计,也会滋生老油条。
任职时刻越久的职工,越有可能变成油条。对于一份并不称心如意的工作,支持其留下的一个充分理由,就是丰厚的薪酬。
咱们从实际薪酬与薪酬感知度对应来看,固定薪酬占比越大的越有可能变成油条。随着固定薪酬的提高,公司中出现油条的概率也相应增加。
既要让职工愿意为加薪拼命干,企业又能有更好的收益,这是一种艺术,也是一门技术。
一切不以增加职工收入的绩效考核都是在耍流氓。一切只谈感情、文化、责任不谈钱的都是在耍流氓。
将职工的薪酬和他的价值进行密切的融合,引导改变观念与行为方式。将方针计划管理与KSF相结合、让职工为自己而做、并通过方针、计划、检视、总结等管理步骤,实现职工如何为自己做到。
1、直接面临职工的新酬,而且与大部分薪酬相关,因此从职工的视点来看,必须快速执行到位,进步自己的收入。
2、直接面临与运营效果,通过产值化与价值化,大力促进运营效果的改进,而且只有运营效果得到改进,职工才能取得更多更高收入。
正是由于KSF薪酬全绩效形式抓住这两个要点,无论是企业主还是职工,都期待成绩优化、收入进步,而且是快效实现。
K1销售额:平衡点784159元,每超400,奖赏1.5元;每少400,少发1.5元
K2毛利率:平衡点49.33%,每多0.1%,奖赏7元;每少0.1%,少发7元
K3毛赢利额:平衡点XXX,每多300元,奖赏1元;每少300元,少发1元
K4人创销售:平衡点XXX,每多55元,奖赏4元;每少55元,少发4元
K5销售单数:平衡区间2000~2500单,每多10单,奖赏4元;每少10单,少发4元
设计销售、业务人员的多元化激励:如下图
业务人员的激励机制
解决方案:
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系:
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步提高。
1)业务经理:1年平均业绩达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队业绩提成分配。
2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均业绩达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上,年终时额外进行奖励优秀业务员,每年奖励金额分3年奖励,让员工一直在公司里有预留的奖金,员工如果主动离职,剩余的奖金就不再发放,这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
作者/熊老师(inte6198110)
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