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今天和大家聊得话题是：底薪+提成的工资模式，真的适合业务人员吗？据调查：大多数企业给业务员的工资结构还是：底薪+提成
虽然这个模式比较符合市场大流。但是社会在发展，生活压力也越来越大，年轻人的思维观念也在改变。越来越多的企业意识到：底薪+提成这个模式还是存在许多局限性。
业务部传统的薪酬提成方案：
业绩提成是分档级，提成比例由低而高，具体见下表：
这种业务员提成机制，看似很有激励性，但实执行的效果并不好
主要问题表现在：
有的业务员因为长期达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，会萌生离职念头。
有的销售员为了达到更高业务级别，不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。
总结：主要是在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。
其实每家公司的业务员都是变动最大的岗位，很多企业的业务员都是底薪＋提成，这种工资模式简单粗暴、但激励性不够丰富。存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
当然很多企业在设计其工资结构时：最先想到的自然是成本问题，之后会问业务员的最低薪酬能接受多少，有些企业根本没有考虑过薪酬这样出去是否有激励性。
应该如何设计销售提成机制？
1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）
3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）
4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）
2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。
在薪酬设计上可以做，KSF增值加薪法（适用于管理者和一线销售人员），本案例为（外贸公司业务员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
点评：KSF讲究员工自发工作多劳多得，员工和企业共赢，对此你学会了吗？
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