一位老板有一次跟我说他现在准备为员工加薪了、我说，你先想好了再加：这次加薪是增加成本还是增加价值？不要浪费每次加薪机会，这是改造薪酬机制、将薪酬与绩效进行全融合最好的时机！

在什么情况下，老板愿意为员工涨薪?①企业业绩好；②公司成本费用下降了：③绝对员工人数下降了：④某位员工有突出的表现；⑤加薪不会增加企业负担。

当前，企业解决薪酬上升压力的通道主要有以下几个方面：

（1）扩张：给员工创造更多的发展机会与未来价值。

（2）文化：不是空喊口号，是创建快乐、进取、家庭式氛围的工作环境。

（3）减员：通过增效实现减人加薪。

（4）低标：降低用人标准，包括年龄、性别、学历、能力等。

（5）其他通道：①机器取代人；②追逐人力洼地；③寻求资本救赎：④创新提升利润；⑤提高人均产能；①非核心岗位人员替换，促进人员合理流动：①流程或业务的外包，降低管理成本。

HR对企业薪础机制的主要贡献是什么

（1）既要想办法让员工收入不断增长，又要兼顾共盛，不至于增加企业的经营负担

（2）不是通过谈薪技巧将员工工资谈得越低越好，而是让新老员工接受以价值结果为导向的“弹薪”

（3）不是你留在将薪础设计得多么规范，公平，而是尽情发挥新酬的激励性与驱动力。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则，产值面和价值面相结合原则。

4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

注：（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

在平衡点的基础上：

1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；

2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；

3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；

4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。

5.。。。。。。。

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