当前，老板和管理者面临最大的困惑就是：人难管，事难办。人难管，是因为人没“选”好；事难办，是因为人没“管”好。马云作为一个外行，却创造了一个发展神话，不能不说是一个奇迹。很多人都说，马云是一个管人高手。
那么，马云究竟有什么识人、用人、管人之道呢？总结一下，有“10大不要”。
一，选人—不要“高大上”，而要“价值观”
企业要发展，有两个入口一定要把好关，一是人，二是材料。符合公司的使命、愿景、价值观是企业判断用人的第一标准。在人才选择方面，马云说：“人才进入我们这公司，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标……算了，这些人就不应该让他进来。”
二，匹配—不用“精英”，而用“凡人”
马云曾经说：“把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。”说明人才匹配和文化融合的重要性。不是好东西就一定会适合，就像企业中很好的人才最后离开公司，不是企业的问题，也不是员工的问题，而是“匹配度”的问题。所以，马云说：“我永远不选最好的员工，只选最合适的员工。选最好的员工是个灾难。”
三，标准—不看“学历”，而看“做事”
人才的标准是什么？马云认为“是不是人才，关键是看一个员工做什么，怎么做，成绩如何。所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。”马云衡量人才的标准只有两个，一是做事的态度，二是做事的结果。如果不能做事，顶着MBA的光环又有什么用呢。
四，使用—不要“用人不疑”，而要“用人要疑”
一讲到用人，很多管理者就大讲授权、信任、用人不疑。其实这是错误的。马云说：“用人不疑、疑人不用这是低档，应该用人要疑，疑人也要用。疑的不是一个人的人品，而是对能力的怀疑”。年初定个目标，也不过问过程，这是不对的。马云说：“到年中时，你要检查一下进度，这不是不信任，而是监督、鞭策。”
五，培养—不要“空降兵”，而要“土八路”
马云有一个鲜明的用人标签：不用空降兵。阿里巴巴基本法规定：“永远不允许外面的人做公司的CEO。”因为马云在这使用空降兵方面教训深刻。因为文化背景不同，外来的和尚难以念好企业的真经。他认为：“好的人才不是招来的，一定是企业培养、磨炼出来的，任何企业都应该将招人、培养员工上投入更多。”
六，激励—不要只给高管涨工资，更要给员工涨工资
很多老板涨工资首先考虑高管，而忽略了普通员工。这种观念是错误的。马云说：“我家保姆，我给她1200元，杭州市场价800元。她做得很开心，因为她觉得得到了尊重。而那些高层他们月薪四五万元，即使你给他加一万元、两万元，他也不会感到什么。但是你对广大员工增加一些，那么士气会大增。”
七，成长—不要“宠爱一身”，而要“冷宫打磨”
当前的市场竞争，是人才的竞争，更是人才能力的竞争。如果一个人才不皮实、不抗压，是很难担当大任的。马云训练人才成长，有一套独特的方法。“你是前线将军，打得正热乎的时候我让你回来做后台，在后台干三年。在你最风光的时候把你打入冷宫，然后在冷宫的时候突然告诉你，你可以去那儿干了……”
八，监督—不要“铁打领导”，而要“铁打营盘”
跟华为的轮值CEO如出一辙，阿里巴巴也有严格的内部轮职制度。管理层每年都会有调动。一个管理人员要想获得提升，必须具备两个条件：一是接班人计划完成很好，二是有过轮岗经历。马云认为，一个好的团队，应该是铁打的营盘流失的领导。如果一个人在某一岗位时间太长，一是容易养成山头，而是容易滋生腐败。
九，考核—不要“成绩第一”，而要“品学兼优”
马云曾经说过，很多小公司喜欢用“野狗型”员工，所以公司做不大。” 什么是野狗？业绩很好，但价值观很差，不讲究团队精神。阿里巴巴对员工的考核，不仅仅是业绩，更看重价值观。正如马云说“我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。”
十，氛围——不要“压制”，而要“快乐”
马云认为，企业最大的财富就是员工，一定要让员工快乐工作。关于快乐工作，马云阐释的很透彻：“员工高兴了，就会把快乐传递给客户，客户也就高兴了。客户高兴了，公司也就跟着高兴了。”所以，公司内部竭力营造一种平等、尊重、开放、快乐的工作氛围。甚至一个普通员工都可以随时敲马云办公室的门。
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