人物 | 褚时健“经营十四条”：做事，别急于求成

作 者：王祥伍  华夏基石高级合伙人

来 源：华夏基石e洞察

        （ID：chnstonewx）

如果找一个中国式的稻盛和夫，我感觉非褚时健莫属。褚时健一生做过三个企业，戛洒糖厂、玉溪卷烟厂、褚橙庄园，其中玉溪卷烟厂超越日本烟草公司，成为当时的亚洲第一；褚橙庄园成为中国最有名的果园，橙子的质量和亩产均超越世界顶级品牌——美国新奇士。如果加上褚时健少年时期经营过的酒坊，曾经出手救活过的涪陵卷烟厂、延安卷烟厂，共六个企业，没一个不成功的。

在褚时健的人生中，似乎没有做不成的企业，只要给他足够的时间，他就能把一个企业做好，战争、动乱、牢狱、年龄、疾病等等，都不是什么约束。

在大部分人的经验中，做成一个企业是偶然，但到褚时健这里，做成功一个企业成为一种必然！ 为什么？除了经常讨论的企业家精神层面的因素之外，褚时健经营的企业之所以能够成功，跟褚时健的方法体系有关，就像京瓷、KDDI、日航的成功与稻盛和夫的“经营十二条”，当年法国的高芒特里——福尔尚布德煤矿、布利萨克煤矿、德卡斯维尔的矿井与工厂、朱得莱维尔矿的成功跟法约尔的“十四条管理原则”有很大关系一样。

褚时健的经营体系并不复杂，大概包括如下十四条：

1. 做企业就是要盈利；

2. 企业盈利要靠好产品；

3. 好产品是高质量和低成本的集成；

4. 技术是创造好产品的关键力量；

5. 好产品一定要有好原料；

6. 标准化才能持续造就大量好产品；

7. 好产品要让产业链各环节都有利可图；

8. 敢于放权，尽可能发挥每个人的长处；

9. 领导要内行，外行永远不可能指挥得了内行；

10. 分配上要坚持贡献和收入挂钩，多劳多得；

11. 既要关注员工工作，也要搞好员工生活；

12. 既要主动承担社会责任，同时积极争取政府支持；

13. 做好当下的工作，就会有未来；

14. 做成一件事需要时间，不能急于求成。

做企业就要盈利

在褚时健眼里，无论私营企业还是公有企业，盈利是根本目的，是企业的本分。用他自己的话讲：做企业不挣钱那你做什么？这是本分和天职。给国家管企业，挣了钱交国家，给自己做企业，挣了钱归自己，这是天经地义的事情。不盈利、没有经济效益的企业，就没有存在价值，就会给家庭或者政府带来负担，甚至灾难。

褚时健做酒坊的时候就深知这一点，酒坊赚不赚钱，决定着家里的日子能不能过得下去，决定着弟弟妹妹能不能上学。妈妈把酒坊交给他，也就是把一家人的命交给了他，如果他没有经济效益概念，没有盈利意识，把家里土地的主要产出——苞谷都投放进去却赚不了钱，随之而来的就是灾难，就是饥饿和死亡。他知道赚钱就是酒坊的使命，就是设立酒坊的初心。

在做糖厂的时候，他也很明白，政府之所以自己成立糖厂是为了给地方财政带来税收和盈利，政府要用公有企业的利税去支持政府的教育、医疗、卫生、交通等其他公共事业，公有企业如果不盈利，就像他去之前的糖厂那样，还要财政拨款，这个国家怎么能富起来？

到烟厂的时候，他更加深刻地明白这个道理，利税贡献是烟草企业存在的最主要依据。褚时健认为，“做企业不是为了钱”这句话简直就是天大的假话，做企业不挣钱，做老总的就该辞职下台。

企业盈利要靠做好产品

企业要盈利，不能靠坑蒙拐骗，不能靠违法打擦边球，这些方式不会被社会所允许，也不能够持久。

企业唯一光明正大的、持久的盈利方式，是向社会贡献好产品或好服务（好服务也是一种好产品），持续地向社会贡献好产品。

为什么？因为只有好产品才能够使企业所有利益相关主体受益，才能够得到企业所有利益相关主体的支持。

好产品能够帮助客户改善生活品质，能够帮助客户实现美好生活的愿望，所以客户愿意为之买单；

好产品能够让创造好产品或好服务的员工“兜里有钱，脸上有光”，大家有持续做好产品的意愿；

好产品能够让产业链的上下游合作伙伴赚到钱，有发展前途，大家愿意跟着干；好产品能够让股东有持续稳定的投资收益，资本愿意投……

做好产品是褚时健小时候坐在滇越铁路米轨上的米其林火车里形成的根深蒂固的观念，那时候他见识到现代工业文明所带来的美好生活就是以各种精致的好产品为代表的。

在做糖厂的时候，褚时健带领大家生产出了优质的红蔗糖。在文革时期，优质的红蔗糖作为一种紧俏物资，甜蜜了很多人的生活；在做烟厂的时候，褚时健造出了比欧美万宝路、骆驼牌香烟更好的红塔山系列香烟，使得当时的人们上衣兜里装一盒红塔山成为一种时髦；种橙子的时候，褚时健种出了让全世界都称奇、人人都爱吃的顶级冰糖橙。

无论什么时代，无论什么行业，生产好产品的企业总是能够得到社会的认同，总是能够找到自己的生存之地。 现在很多企业关注经营模式和组织建设更甚于关注产品，在褚时健的眼里，这是在舍本逐末，无论如何优化经营模式或组织结构，最终目的都是为了向社会持续地提供好产品，否则，就是无效的管理。

好产品一定要同时做到

高质量和低成本

在一般人的眼里，好产品无非就是好质量，稳定的质量，但在褚时健的眼里，好产品要具备两个关键特点，一是好质量，二是低成本。低质量低成本的产品对社会价值不大，不能算是好产品。

企业用宝贵的社会资源生产出一些低质量的产品或服务，无论成本多低，都是一种浪费。高成本、高质量的产品对社会价值也不大，也不能算是好产品，因为资源是稀缺的，需求是大量的，太高的成本对社会资源是一种浪费，客户未来也消费不起。

单纯做到好质量不难，单纯做到低成本也不难，难的是把高质量和低成本同时做到，这样才是好产品。

高质量、低成本是好产品的两个标志，也是企业管理者应该持续追求的两个根本性的管理目标。企业家头脑里应该始终紧绷两根弦，一是提高质量，二是节约成本。

褚时健在糖厂每天想的就是如何把出糖率提高一些，如何降低熬糖过程中的能耗，如何能够提高产品中一级品的比重，其他事他基本不操心。

在烟厂的时候，他整天想的也是两件事，一是如何提升玉溪卷烟厂的产品质量，改变原来烟厂产品的“辣、苦、呛”的现状，二是如何降低产品成本，提升设备、人员的生产效率；在橙园，褚时健关心的依然是两件事，一是如何让橙子更好吃，酸甜度、化渣率更可口，二是如何降低每斤橙子的综合成本，亩产量更高。

质量和成本是企业的任督二脉，只要打通这两个关键点，企业管理就会很快走向正道，无论什么行业，都是这样。

正是抓住了企业管理的任督二脉，褚时健到任何一家企业，无论原来熟不熟悉，基本上都能用很快的时间，少则半年，多则一年，抓出明显的成效。当初褚时健在上任烟厂之前，给玉溪市委书记胡良恕立的军令状，时间就是一年，可见他多有把握。

技术是创造好产品的第一要素

褚时健是一个极度迷恋技术的人。他从骨子里相信，技术是创造好产品的关键，是提升质量和降低成本的关键，然后才是其他。

在糖厂时，褚时健痴迷于榨糖和煮糖环节的技术提升。1964年，为了获得技术，褚时健竟然让技术员陈尚芝和耿家昌坐着飞机去福建学习，一时成为轰动全县的大新闻。

他通过甘蔗渣里喷温水的技术把甘蔗的出糖率提高到了12%，通过真空蒸汽锅煮糖技术把熬糖的能耗从一斤糖5.8斤燃料降低到一斤糖0.8斤燃料，差不多只是原来的七分之一。

到烟厂的时候，褚时健抓的第一件大事就是现有设备的技术改造，他重奖和重用技术员邱建康，因为他改造了一台机器，使玉溪卷烟厂的年产量突破30万箱。 1981年，他与卷包车间的副主任乔发科一起，苦口婆心说服厂领导班子贷款261万元引进英国莫林公司的MK9-5型卷接机，使玉溪卷烟厂的技术一下子提升了好几个大台阶。

1984年，褚时健更是立下军令状说服云南省主管烟草行业的副省长朱奎，豪掷2300万美金从欧洲引进世界一流成套设备，这个钱在当年几乎是当年云南省各行业、各地区所有外汇的总量。这次设备的引进使得玉溪卷烟厂的生产能力一下子跃居全国领先。先进的设备激发了先进的技术，先进的技术带来了先进的生产力，先进的生产力带来了领先的效益。褚时健深谙其中的逻辑。

在种橙时，褚时健从种苗开始，到水源、肥料、农药、种植、采摘、选果等各个环节，都比较注重技术的引进和使用，褚时健也许是中国农业种植行业聘用专业科技人员和使用专业科学技术最多的人，在褚橙庄园你可以遇到中国农业大学的土壤肥料专家、华中农业大学的植物保护专家、河海大学的卫星遥感专家……

好产品一定要有好原料

原料不好，再怎么好的加工技术也做不出好产品。 企业要做出好产品，必须想办法持续保证原料的质量，必须通过管理上游供应商把好原料关。

褚时健在做糖时就开始重视甘蔗的质量，重视蔗农的管理，他深知要造出好的蔗糖必须要有好的甘蔗。当地的农民因为不会科学种植，很多蔗田的甘蔗长得不好，甘蔗含糖量低，褚时健研究发现，主要是因为甘蔗脚叶太密，通风、光照不足。于是他教会蔗农给甘蔗疏叶，即打掉一些脚叶，使甘蔗的含糖量明显提升。他还帮助蔗农修理和科学使用农药喷雾器，及时为甘蔗除虫，提高产量。

在烟厂的时候，褚时健更是提出第一车间的概念，把烟农的烟田当作了玉溪卷烟厂的第一车间。他认为一流的卷烟，必须一流的烟叶！为提高烟叶质量，褚时健大大扩展了烟厂管理的范围，把种子的选择、烟田的建设、烟叶的种植等等环节都纳入烟厂管理的范围，同时，又为云南的烟农引进了美国弗吉尼亚的优良种子，制定了烟草种植“十条规范”，帮助烟农购买国内紧缺而烟田急需的钾肥，支持烟田的道路灌溉设施建设、指导烟农科学收割和烤制……

在原料上的持续努力是玉溪卷烟厂与国内其他烟厂拉开距离的关键。有了持续的高质量烟叶作为后盾，玉溪卷烟厂从此一骑绝尘。

在种橙的时候，褚时健依然如此，他认为好肥好水是褚橙提升品质的关键。为了保证水质，他不惜投入上百万引南恩瀑布之水进入褚橙庄园，同时提出坚决不用化肥，代之以糖泥、鸡粪、烟梗为主的有机肥。好水好肥出褚橙，事实果然如此。

好产品的制造过程

要尽可能做到标准化

好产品是一个结果性指标，企业要做出好产品，必须把控好过程，把控好生产的每一个关键环节。怎么把控？褚时健认为仅仅凭主观感觉是不够的，一定要有一个客观的、明确的、系统的标准，最好能有准确的数字界定，这样才有保证。

褚时健在做酒的时候总结出在苞谷蒸煮环节要每两个小时添一次水、调一次火的标准，在发酵环节，发酵箱的温度要保持不低于正常体温 （37-38摄氏度） 的标准，从而大大提高了出酒的质量和出酒率。

在种烟的时候，褚时健借鉴美国烟农种植烟叶的经验，提出了烟草种植的十条规范，对于如何育苗、种植、施肥、浇水等等，都有着明确而详细的规定，特别在种植的行距间距方面，直接规定每亩地种植不得超过1300株。

在烟草收割方面，原来烟农总是在8月份就急于收割兑换现金，褚时健则要求必须等到9月、10月才能收割，因为只有那个时候，烟叶才会足够成熟，成为高等级烟叶的可能性才大得多。由于实现了烟叶种植的标准化，玉溪卷烟厂1988年从烟叶基地收获的上等烟叶已经能够占到全部烟叶的四成以上，中上等烟叶比例超过85%，这已经是国际先进水平。

在种橙时，褚时健根据每个基地的土壤营养情况精确配置了适于不同基地的有机肥标准，有机肥中对于糖泥、烟梗、鸡粪的含量都有着明确的标准和数字化的表达。

在施肥过程中，对于施肥的深度、数量、时间也都有着严格的规定。选果更是如此，对于橙子的颜色、大小、酸度、甜度、化渣率、有没有内伤、有没有花斑都有着严格的标准，C8、珍品、特级、优级、一级，每一级都代表着明确、系统的标准和数字。

好产品一定

要让产业链各环节都受益

好的产品一定要让客户喜欢，这是毋庸置疑的，但是褚时健认为，仅仅让客户喜欢还不够，好的产品一定要让产业链的各个参与者都喜欢，要让产业链的上下游都能够从好产品中收益，这样大家才会有持续的动力持续地、大规模地做好产品，才不会造假。

这就牵涉到产品的定价问题。褚时健认为，好产品一定要优质优价，只有优质优价，企业才有空间给原料供应商以优质的价格，鼓励他们供应优质的原料；只有优质优价，企业才有空间给好产品的生产者以激励，让好产品的生产者“兜里有钱，脸上有光”；只有优质优价，企业才能够给经销商以足够的利润空间，让他们做好销售及售后的服务；只有优质优价，社会资本才会有合理的投资回报，才会有持续投资的积极性。

褚时健认为，好产品一定要代表各方的综合利益，是各方都认为都喜欢的好产品。 褚时健在做烟的时候，让云南省通海、宜良、陆良等地的几十万烟农收入成倍提升，烟草公司、烟草销售终端点、烟草辅料供应商、卷烟设备供应商等等，无不跟着受益，烟厂员工的收入和自豪感也大幅提升，当然，受益最大的是国家财政。

因为照顾到了各方利益，所以褚时健在烟厂时期做成了当时很多人认为不可能成功的事情，比如烟草公司、烟厂、专卖局三合一改革，这是要动到很多人奶酪的事情，但是，由于利益分配照顾到了各方诉求，依然得到从省领导到基层职工的上下一致的支持。

褚时健经常讲，好的利益分配比思想工作更管用。

敢于放权

让专业的人干专业的事

褚时健做任何企业，都喜欢抓大放小，对于下属能做的事情，他一般不会过多干预，会放权让下属去干。这一点他最早是从他母亲那里学来的。在褚时健做酒的时候，妈妈看他做什么事情都有模有样，除了晚上害怕他睡过头偶尔会起来到酒坊看看外，其他都很放心让褚时健自己做。

褚时健在烟厂搞设备改造的时候，他会放手让邱建康等年轻的技术能手去尝试；

在上世纪八十年代中期花2300万美元巨资引进国际先进设备的时候，他会放心让烟厂的总工程师李振国进行测算选型；

在搞第一车间建设的时候，他会把上亿的资金交给更懂得农田基本建设的技术人员赵德才等人进行处理；

在烟叶采购方面，他只是给出一个基本原则——要敢于掏高价购买优质烟叶，基本的收购参考价格——每一等级烟叶的收购指导价，具体采购工作就放权让吴仕祥这样的一线采购人员根据情况自己把握，有时候采购人员做出了超出规定的决策，比如说以超出规定的高价收购了一些顶级烟叶，不用事事向褚时健汇报，基本可以自己做主，只要烟叶质量真的好，他向来是认账的。

在种橙子的时候也是这样。在日常的种植方面，王学堂和郭海东几个作业长很有经验，褚时健就放权让他们管理，几乎从来不会越权指挥农户做这个做那个；在营销方面，特别是互联网营销上，外孙女任书逸和外孙女婿李亚鑫很有想法，就授权让他们放手去做。

由于敢于放权，褚时健做任何企业都不是显得太忙，他的主要精力都放在关键环节、关键问题上，别人解决不了的问题、环节，才是他需要用心的地方，别人能做得了的事情，他会放手让别人去做，让下面的人获得成就感。

领导要内行

外行永远不可能指挥得了内行

褚时健无论做什么企业，会想办法使自己尽快从门外汉成为行家里手，他坚信，外行管不了内行，只有领导自己明白，才不会瞎指挥，下属工作才会有效。

在做酒的时候，没有相关的书可以看，他就观察三伯家师傅的做法，记下关键操作要点照着做，并思考背后为什么这么做的道理。不久之后，他自己就成了烤酒行家，而且在出酒率上很快超越师傅。

做糖的时候，他不像很多厂长经理习惯坐在办公室，而是大部分时间跑到现场观察、询问、讨论、试验，跑到临近或外地同业那里学习，不到半年，他就弄明白了制糖过程中的所有环节，所有技术和所有设备。

刚到烟厂的时候，也是一样，他几乎每天一早就到卷烟车间，这儿看看，那儿瞅瞅，他很快对卷烟生产所涉及的原料、工序、设备、技术等了然于胸。

为了引进先进设备，褚时健亲自到欧洲各大设备制造企业以及卷烟厂现场去参观、学习，别人去学习基本上是大部时间去旅游，小部分时间去学习，而褚时健正好相反，在欧洲期间，他几乎每天都在观察学习和交流，根本没有兴趣去逛街和购物。为了提高烟叶质量，他在美国弗吉尼亚州的烟田待了几乎一个月，大部分时间是在和烟农以及烟草专家在交流学习。

种橙子的时候他去华宁县牛山柑橘厂学习、去大理宾川学习，请云南农业大学、云南农科院、华中农业大学的专家到橙园指导工作，枕边一直放着各类介绍柑橘种植、病虫害防治的书籍。

褚时健曾经说过，做任何一个企业，你不一定要成为每个环节的专家，但你必须做到内行，要深入了解好产品创造的关键环节所在，否则，你就是外行，外行是管不好内行的，既抓不住工作关键点，也无法进行有效控制。

按照多劳多得的原则

进行内部分配

员工是做好产品关键决定因素，必须做好员工激励。怎么做？褚时健认为，按照多劳多得的原则进行分配，坚决摒弃平均主义和大锅饭！谁在做好产品的过程中贡献大，就给谁更多的回报，这样员工才有动力持续地自觉地做好产品。

褚时健在糖厂的时候，虽然那个时候的国家政策基本属于大锅饭性质，干好干坏一个样，但他还是尝试着让个人收入与工作贡献挂钩。由于得到了大家的衷心认可和拥护，褚时健多劳多得的差异化工资政策在戛洒糖厂默默地执行了好多年，竟然没有一个人告密，简直是个奇迹。

等去了玉溪卷烟厂，有了一定的改革空间，褚时健提出了把工人工资奖金与每大箱卷烟挂钩的薪酬激励政策，即车间工人的工资奖金总额按其生产的卷烟的数量 （大箱为单位） 和质量进行按比例提取，生产的越多，质量越好，提的就越多，否则就会越少。

这种制度后来在其种橙的时候，又被沿用到农民种植户的激励，每年每家农户的工资奖金和自己管理橙子树的挂果量以及等级标准挂钩，产量越高，高等级果越多，收入就越高，否则就会越低。

在褚时健的橙园里，最牛的农户夫妻两个每年收入可以达到二十几万，是原来单干时期收入的十几倍，是周边橙园员工收入的三四倍，甚至更多。

褚时健的分配政策给每一个员工带来了致富的机会，也带来了工作的热情，长期看，还带来了能力的持续增长。在褚时健手下干过几年的人，无论是邱建康 （现在红河卷烟厂的厂长） 、还是王学堂，郭海东 （褚橙庄园的作业长） ，等等，都成了所在领域的顶尖人物。

搞好员工生活

员工生产会更有劲头

褚时健不是一个只会管生产的厂长，用他的老伴马静芬老师的话讲，他还是一个搞生活的高手，无论在哪里，无论在什么年代，他都能够把大家的生活搞得比周围更好一些。

在戛洒糖厂的时候，因为整个社会的物质都比较匮乏，国家统一供应标准是每人每月一公斤肉，为了让员工吃得更好一些，褚时健就发动员工在戛洒江边的滩地上种菜，用糖厂的下脚料拌些米糠养猪，过去糖厂的员工甚至一个月都吃不上一次肉，也很少吃到新鲜的蔬菜，褚时健却做到了让糖厂员工每星期都有肉吃，每天都有足够的蔬菜吃。戛洒糖厂员工的好生活在文革时期的玉溪远近闻名，甚至让整个玉溪市的人都有点眼红。

在烟厂的时候，员工的居住环境极差，每家都是20多平米的小房子，有的甚至两家人住在一间房子里，中间用一个布挡隔着，生活极不方便，这种情况几十年都没人管。褚时健去了烟厂以后就开始想办法给员工盖房子，持续十几年，直到他最后离开，整整盖了5000多套宽敞的房子。褚时健当年建造的员工住宅到现在都是玉溪市质量环境上乘的房子，员工的居住条件可以说一步登天。

在褚橙庄园，褚时健为最基层的农户每家免费配备了带院子的两室一厅的砖混房子，一亩地的菜地，使橙农的生活一步就达到了小康水平。褚橙庄园的食堂也是我见过的最好吃的食堂之一，虽然很简单，菜也不多，但每一个菜都做得有滋有味，不亚于很多星级酒店。

生活好才能安心工作，才能把工作做好，这是褚时健一直坚持的信念。

关注员工生活，给企业带来了向心力和忠诚度，带来了稳定性，凡是褚时健管理过的企业，员工都是发自内心地把企业当作自己的家一样热爱，正如稻盛和夫所讲，好的企业是员工经济的来源、心灵的归宿、精神的寄托，这几点，褚时健几乎都做到了。

企业要主动承担社会责任

同时积极争取政府支持

在褚时健的观念里，企业要做好，离开政府的支持是不可能的，同样，企业发展的过程中，积极承担社会责任也是义不容辞的。 一方面，作为纳税主体，企业要尽可能为政府多贡献税收，为政府的经济政策落地承担相应责任；另一方面，企业要尽可能主动和政府沟通，积极争取政府的政策支持和资源支持，互相支持才是一种良性的政企关系。

褚时健烟厂的时候，玉溪卷烟厂 （后来改名为红塔卷烟厂） 十七年累计向政府缴纳利税991亿元，平均每年递增43.93%。同时，烟厂每年拿出数亿的资金补贴，支持通海、江川、泸西、石屏、师宗等地的政府帮助农民改善农田水利、交通设施，带领几十万农民发家致富。

烟厂期间，褚时健还帮助重庆市救活了濒临倒闭的涪陵卷烟厂、帮助陕西省救活了延安卷烟厂、帮助云南省救活了红河卷烟厂，这些企业都从原来的政府负担变成现在的利税大户。

褚时健一方面带领企业主动承担社会责任，一方面也在向政府积极争取企业发展需要的政策和资源。在与政府官员建立个人交情方面，褚时健向来不擅长，但是，作为一个企业的领导，褚时健却非常擅长代表企业与政府官员打交道，他很主动，很富有煽动性。

为了争取云南省政府对于烟草、烟厂、专卖局三合一改革的支持，褚时健把工作做到了当时的省委书记普朝柱和主管工业的副省长朱奎那里；为了争取国家财政部允许玉溪卷烟厂把每年数亿的支持烟农补贴税前列支的政策，褚时健把工作做到了当时的财政部部长刘仲黎那里；为了争取烟厂进口先进设备所需的外汇额度，褚时健把工作做到了当时国务院常务副总理朱镕基那里。

做好当下的工作

就会有未来

褚时健对于未来，并不是热衷于规划的战略大师，相反，他觉得未来有很多不确定因素，在不确定的基础上进行太多的规划没有多大必要，做好当下的工作，抓住当下的机会，才可能会有未来，才更重要。

褚时健的这种观念是在战争年代形成的，在解放战争时期，褚时健参加了共产党的地下组织，并加入了共产党组织的云南地区反对国民党政权的游击队，在路南、西山、陆良、师宗、泸西、罗平等地打游击，天天出生入死，漂泊游荡，经常是打一枪换一个地方，过着明天不知道会在哪里、明天不知道还能不能活着的日子。

在这种环境中，做长期的规划毫无意义，抓住当前出现的任何机遇，活下去，才是最重要的。褚时健几个堂兄弟、亲弟弟相继在战争中死去，更加强化了他的这种观点，想尽办法过好现在，专注于解决当下的问题，不去思考明天如何。

很多人认为，褚时健在做烟的时候就有一个成为亚洲烟王的愿景，在做橙子的时候就有一个成为世界橙王的规划，其实这是一种误读，真正的褚时健并不是这样，他只是专注于解决好当下的一个个问题，把每一个当下的问题作为考试，一关一关地闯过去，他并不知道到底有多少关，有多少困难险阻，但是当他几年，甚至十几年解决了一个个现实问题，越过了一个个关隘，猛一抬头，却发现已经到了大部分人难以企及的高度，这种高度甚至原来想都没有想过。

做成一件事需要时间

不能急于求成

从1963年5月，到1979年10月，褚时健在曼蚌糖厂做了十六年零五个月，把一个连年亏损的企业做成了新平县效益最好的企业之一；从1979年10月进玉溪卷烟厂，到1996年10月在红河州边境口岸河口被扣，褚时健在玉溪卷烟厂干了整整十七年，把一个原来盈利不足一个亿的地区小烟厂做成了亚洲第一，做成了中国500家最大的工业企业利税总额第二名；从2001年上山种橙，到2019年3月去世，褚时健用了十八年时间，在偏僻的哀牢山种出了中国最有名的橙子。

做糖十六年，做烟十七年，种橙十八年，褚时健用五十一年时间，做成了三件事。几乎每一件事，在做成之前，都是历尽艰辛，排除万难。

褚时健在做任何一件事情的时候，并没有给自己画出一个明确的成功时间表，实际上也画不出来，他也说不清楚中间要经历多少磨难，要克服多少困难。 但褚时健是一个有耐性的人，他用耐性在三个企业克服了重重困难，最终都迎来了水到渠成的成功。

当褚时健在世的时候，很多企业家和年轻人去庄园拜访他，请教他，为什么他能够做什么成什么，而自己毕业多年，却一事无成？褚时健总是这样告诫企业家和年轻人，做事情，不能太急功近利，要耐得住性子，功夫到了，自然会有好的结果。

褚时健的经营十四条，不是褚时健自己总结出来的，是在他一生的经营活动中，反复实践证明了的，是褚时健儿子褚一斌和笔者长时间反复讨论辨析出来的。

经营十四条指出了经营企业的十四个关键点和褚时健处理这十四个关键点的原则，遵循这十四条，并不能保证企业的绝对成功，但是可以帮助企业避开经常致死的大部分误区，大大增加企业的成活率。如果管理者同时是一个有企业家精神的人，外部环境又不是太恶劣，遵循褚时健经营十四条几乎可以使成功成为一种必然的大概率事件。