四个方面：
【对下属的掌控力】
对下属地掌控力不是简单的给下属安排工作、也不是每个月做绩效考核打分，这些都只能叫管理职责的履行，还达不到掌控。
掌控是在有突发性、临时性需要员工做一些特殊安排工作的时候，能够调动起员工、能够发动起下属来接受特殊的安排，是一种临时性动员能力、号召能力、渲染力、冲突解决能力。
比如公司突然激增业务，需要安排你的下属临时去支援业务部门、比如公司突然有重大活动需要所有员工放下工作去支持、比如某个项目特别紧急大家需要一起来做不属于自己职责的事情、比如两个同事因为矛盾吵得不可开交，你能够控制甚至压制得住场面。
不具备管理能力的管理者，常常遇到这些特定情况的时候，就容易提出“述求”：这些都不是某某下属的职责啊，那要给些奖金/激励他们才有可能愿意做。
不是说不应该给激励，但是对下属的掌控不是单纯建立在以非常明确地激励为基础的，那样管理效率会非常低，因为任何事情都需要去明码标价，最终管理者无法鼓动下属积极主动工作。
【目标方向与过程的把控】
有的管理者只知道定个目标，然后过程当甩手掌柜，这样的领导不具备管理能力，因为业务过程不受控。有的领导觉得“我这是充分授权啊”，“授权”的表象确实是把事情分配下去，过程不过度参与，但是那是对风险的彻底识别与可控下的自信，然后其本身也具备了对过程管理能力基础上的才有的授权，而不是本身就不懂得过程管理而放手不管却理解为授权。
有的管理者则过程监督严丝密缝，但是不抬头看路，常常找不准方向。最常见的是老板安排什么事，甚少思考，带着团队就马上做，最终做出来不符合要求、方向不对又调整，劳民伤财。
这两种方向应当是都具备才是管理能力的体现，单一只有一个方向都是管理能力不足的表象，当然两者都不具备的话，管理能力则是很弱了。
【管理的思维与逻辑】
管理的方法有很多，并且都能够体现得很有效，但是管理的思维与逻辑的方向却都是共同的两点：人性与公司盈利。脱离了这两点方向，任何的管理思想、管理的底层逻辑都毫无意义。
人性是管理中对人自然属性、社会属性特质上的需求，包括激励、尊重、荣誉、安全、成就、公平等方面，公司盈利则是要求我们任何的管理行动必须都是以公司盈利为最终目标，否则任何的管理工具不能实现这一点它就是没有实际应用意义的。
这两点的价值很容易理解，但是实际应用中很多管理者却常犯错。比如公司要求管理者解决一个技术问题，管理者带团队出了一个技术方案，一看很不切实际问题是解决了但是成本费用奇高，管理者要么解释这方案的优越性、要么就说没有办法这是技术必须的，这种就是对【公司盈利】这个目标方向的错误认识。还比如有的领导在管理过程中极度的打压下级、工作的分工安排、权责利一片混乱，管理者想着只要工资给够了，这些都是可以随着他的想法乱搞的，但是最终员工用脚投票，这也是对人性的认知的不足。
【行为调性的掌控】
阅历浅的管理者常常会遇到一种情形：某件事情安排下属去做，结果他能达到，但是用的方法却是管理者不想采纳的方法，但是管理者又说不出个所以然，毕竟结果能达到。这就是组织文化、行为调性上的掌控，很多管理者意识不到这一点。
比如安排下属去跨部门协调某件事，你期望下属是去和其他部门友好的协商，但是下属直接找不到部门负责人，拿着你的身份甚至更高领导的名号压制对方部门，说这是公司要求，最终事情是办成了，但是这样的方法并不是你所要。管理者和下属沟通时候，讲道理很难去讲，下属可以说结果更重要，你给下属说要注意沟通方法，下属会告诉你这样取得了结果高效有什么坏处。
很多管理者就会遇到这种下属行为方式调性的不合适，但是又无法说到点上的问题。这其实是企业文化、团队文化的问题，文化这东西就没有错误的问题，是否匹配的问题，你的文化是亲和友爱的，那么狼性攻击的行为方式就不对，那么你应当告诉他的是结果是对了，但是不符合文化调性，最终影响的是整个团队的行为方式，不是组织、团队、公司的文化风格，得改。
这一点意识不到，也是管理者管理能力弱的体现。
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