感觉“组织发展（OD）”这个职能在中国民营企业中“火”起来也就是最近两三年的事情。究其原因，个人认为与中国经济的发展周期，民营企业发展阶段、市场环境的不确定性等是有一定关系的。 企业的业务不好做了，经营发展遇到瓶颈了，规模扩张后不好管理了，就开始回归组织去思考如何在“自我”身上寻求突破，找到着力点，启动新增长“引擎”。这样，在欧美相对成熟的“组织发展（OD）”概念自然适时地被引入或较多被提起。
与很多业内好友的交流中发现，我们一直在探讨“OD”究竟是什么？“OD”的工作职责到底有哪些？“OD”的体系架构到底是怎样的？但探讨下来好像都没有明确答案。从事组织发展相关工作将近5年的时间，些许理解，愿抛砖引玉，与各方同仁共享研讨… …
一、组织
谈及“组织”，我还是比较认同“切斯特 巴纳德”先生对于“组织的”定义，即：
“有意识地协调两个人以上的活动或力量的一个系统”
从以上定义中我们不难想到，其实我们每个人都生活在各种各样的组织中，例如：朋友圈、家庭、社团、公益组织、机关单位、学校班级、企业，有临时形成的组织，也有固定存在的。每个人都会有自己的组织属性而且因组织性质的不同而呈现差异。
组织的发展其实也就是寻求发展的不同个体间相互作用，相互影响而产生的结果，我们可以从“个体—>人际—>团队—>跨团队—>组织—>环境”的正反向作用，来诠释这种影响过程。
二、组织发展（OD）
我们暂时先锁定在“企业”这个系统中去谈“组织发展”。“组织”本质上是虚拟的和动态的，所以我并不很赞同说要给“组织发展”一个定义，因为很难做到准确，也难免会以偏概全，百家之言，各有各的道理，各有各的局限。 但从行文逻辑的角度来讲，我觉得还是需要阐述一些自己对“组织发展”这四个字的理解，即：
“有规划、涉及全组织的，旨在为保障组织健康发展，推动组织达成目标，而采取的一些列有效干预手段”
从上述定义中我们发现，组织发展不像是一种职能，而是一类干预手段。所以我们不妨抛开对“组织发展”这一职能的定义或职责的探究，而去聚焦“组织发展”实施干预“角度”和“抓手”！
三、组织发展（OD）实施干预的“角度”和“抓手”
个人认为，在企业中从事OD工作，主要抓住以下几个方面，即：
“1”个核心：为“客户（企业的360°利益干系人）”创造价值
“2”个助力：战略（“组织发展”的“拉力”） 文化（“组织发展”的“推力”）
“2”个支柱：组织（我们可以理解为广义的“岗”） 人才（我们可以理解为广义的“人”） 如下图所示，即：
其中：
企业的存在是“为客户创造价值”，企业是“价值创造”的载体，“价值创造”也可以理解为企业存在的理由。这里的“客户”是广义的，包括：公司股东、国家/区域政府、产品用户、上下游利益干系企业、内部员工等能够分享价值的群体或个人。
“战略”和“文化”作为两大“助力”，支撑/拉动企业实现“价值创造”，对创造客户价值产生较深远和较直接的影响。
“组织”和“人才”作为两大“支柱”，基于各自工作主线进行运营管理，且以“岗位任职资格/人才评估标准”为链接纽带，相互作用相互影响，从而保障企业生态系统的运营。
在“战略、文化、组织、人才”四大模块中，“组织发展”均能够找到可以实施干预的“抓手”和“着力点”（具体内容请参考上图，此处不做延展）
四、现阶段组织发展（OD）从业者面临的挑战
看到OD岗位需求在招聘市场上的“大热”，HR对于转型OD岗位的趋之若鹜、以及培训业界各类OD课程资源。我个人确感觉到“战战兢兢，如履薄冰”，不禁思考：
如果把“OD热”比作产品，那产品周期怎么样？会持续多久？
OD的岗位价值到底有多大？如何衡量？受哪些因素影响？
对比欧美OD岗位的落寞，中国企业的OD岗位未来是什么？
这些问题，其实还没有准确答案，也确实给不到准确答案，有些答案是需要时间去给到的。抛开对未来的顾虑和不确定性不谈，回归现在也许才是最明智的。
现阶段来讲，其实OD从业者面临的挑战还是蛮多的，和一些朋友们聊下来，以下三点均被较多提及：
1） 企业对于OD模块定位与职责边界“不清晰”
OD工作的抓手覆盖了组织的多个角度，面面俱到但是缺乏清晰的职责边界，独立成立“组织发展部”的企业又屈指可数。 挂靠在“人力资源部”下的OD岗位，因较少参与到战略规划、组织运营等工作中，同时又拿不到实际工作“抓手”，而限制了岗位价值的贡献。很难像“招聘、培训、薪酬”等模块有明确的工作切分，免不了就形成了“抢蛋糕吃”的尴尬局面。
2） 企业中OD岗位工作权限难以定义
OD从业者，很多面临着“巧妇难为无米之炊”的尴尬。企业对于OD工作的认知偏差，导致了OD从业者在如下信息的知晓或权限的上存在缺失：
战略/业务相关信息。包括：战略规划、重大经营决策、业务策略、经营目标等。
组织内部各业务单元的实时运营数据。包括：支撑流程运行的各类IT系统的运营数据等
业务流程及组织体系设计的初始考核与审核权。包括：新增职能的评估审核权、组织架构变更的审核权等
3） OD工作成果周期较长且较难量化
OD工作实际对公司业务的推动影响，一般面临着周期较长且很难做量化，以至于对OD工作绩效的合理评估较困难。 另外较多民营企业的文化或者经营理念都是“业务导向”，寄希望于快速精准的解决业务痛点或者迅速提升组织效能，这就产生了“短视”行为，留给OD从业者进行组织干预的时间越来越短，挑战越来越大，很难达到“老板”预期。
这几方面的挑战直接或者间接的影响了OD岗位的价值贡献，随着越来越多的中小型企业（甚至500人以下的企业）在没有充分进行岗位需求评估后，开始增设该岗位，“纯”OD岗位估计也将会迎来一次“市场的洗礼”，“波峰波谷”万事皆如此。
五、组织发展（OD）从业者的能力要求
个人觉得OD从业者的基本能力要求，应该从“战略理解”、“业务逻辑解读”、“系统性思考”、“逻辑思维”、“快速学习”、“项目管理”、“跨职能协作与沟通”等几方面去定义。
一般我们看到很多OD总监的JD中提到“硕士学历”、“管理咨询公司任职经历”、“企业内部组织与人才发展项目实操经验”等，有的甚至要求说“需要具备业务端（销售等其他职能）经验”，其实是为了能够支撑该岗位对于以上基本能力的要求。
六、个人的一些小Tips：
鉴于OD从业者面临的挑战，我建议OD们：
聚焦在对OD工作实施产生直接/较大影响的“工作抓手”上；
培养自身建立“跳脱组织看组织”的意识，例如：从行业发展趋势、企业的行业属性、企业生命周期等方面去思考OD工作的开展与实施方式方法；
走出去，贴近业务，理解业务，“纸上谈兵”的OD是很难对组织和业务产生促进影响的，也体现不出自身价值；
“工具”只是“工具”而已，工具的选择、设计与运用需结合业务逻辑与文化形态呈现差异化。
很多朋友问我：“为什么看了很多OD方面的专业书籍，但还是抓不住OD知识体系的主线和逻辑？” 我发现每本专业书籍里都有作者自身的逻辑和主线，不同作者的书籍往往会存有差异，读了很多不同作者的书籍，有可能会产生逻辑混淆或者思路不清晰的情况。个人觉得书读的不在于多，而在于精，要思考并建构自己的知识“树”。
给到学习OD或者即将转型OD的HR伙伴们如下学习建议，即：
构建自己的逻辑框架 依自己对OD的理解或者选取一本较认同的经典专业书籍，建构知识主逻辑。
嫁接知识模块 基于自己的知识逻辑，将书籍中涉及OD知识模块，嫁接到“主逻辑”上。
丰满工具包 确定各知识模块后，将所涉及的与模块相关的工具方法整理进来。
尝试用OD思维和工具提升现有工作，例如：能否基于业务理解和流程/职能的梳理，预判未来企业需增设“岗位” ,提前做候选人储备？
每个HR从业人员所负责模块工作，多多少少都涉及到了OD的工作抓手和内容，我们也许不必去思考如何转型OD，而是去尝试用OD的思维方式使现有模块工作效能进一步提升。
在以上学习过程中，建议把知识工具进行分阶段整理，形成书面内容，尽可能的形象化、图形化，便于快速掌握。 同时日常注意收集各类材料素材或工具表单，例如：组织能力调研报告、薪酬报告、人才发展报告等，形成资料库。收集途径包括各类组织与人才发展交流群、百度文库、咨询公司、专业论坛活动等。
以上内容纯属个人理解与观点，仅供分享交流 张磊（Leo Zhang）
2019年3月22日
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