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文 / 张小峰，华夏基石副总裁
做咨询做的挺久了，战略优化要涉及组织结构，职责梳理要涉及组织结构，连薪酬绩效优化都要涉及组织结构。对OD这个词语并不陌生。2015年，和彭老师交流时，斗胆提出了未来人力资源管理的两条主线：OD和TD，所以我们团队才叫了“组织与人才发展研究中心”。在去日本公干的路上，还假模假样的画出了未来人力资源管理架构的整体思路，美其名曰“重新定义人力资源管理”，现在想想，有些托大了，好笑。
恰逢去年出版社不断约稿，提及，能否写一写关于OD的东西。我心想，OD嘛，不是组织结构发展么，分工-协同-进化，提高专业性，提高效率，提高业务能力和客户满意度嘛，简单的很，有啥好写的，一直未曾动过写的念头。
疫情期间，让同事帮着搜集了上百万字的OD材料，细读之后，背上的冷汗都出来了。想想之前真是妄自尊大了。虽然OD的每一个子系统和模块都有涉猎，但对于整个OD系统，却真的第一次有了清晰的判断和认识。想来各位同我一样，曾在OD的迷雾中穿梭了许久，未能找到合适的出口。今天，从知识和经验中总结一些观点，分享给大家，希望能帮助大家一起走出OD的认知误区。
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误区1：过分关注O，不够关注D
OD（Organizational Development），直译过来就是组织发展，是将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。坦白说，没有一定的组织和管理理论基础，这个定义根本看不懂。
我翻译直白些：组织发展，就是怎么样让企业发展的更好一些（请注意，为了避免大家陷入误区，后文我所讲的组织，就是小组织的概念，大组织概念，一律用企业替代，便于大家区分和理解）。这样就容易理解的多，凡是能够促进企业更好发展的事情，都应纳入OD的范畴。
然而，现在多数人对于OD的理解，仍然停留在组织结构的发展上，过分关注O，不关注D。张口闭口就是科层制组织不能有效激发员工活力；事业部结构能够激发经营人员活力；流程性组织是以客户需求为起点的矩阵式组织模式；平台型组织能够更有效的激发人才，激活业务，释放组织潜能。殊不知，组织结构只是一种手段，是为了承载企业发展而不断适配环境、业务和人才队伍的载体，如果脱离了企业发展的目标，组织结构的发展毫无价值和意义，就像“大姑娘坐炕绣花鞋——自娱自乐”。
所以，各位朋友，关注OD，一定要从关注企业发展出发，不要再沉浸在自己的组织方法论中不能自拔了。就像老板现在焦虑危机期生存问题一样，你去跟老板谈“平台型组织是大势所趋，要变革和发展，就要向平台型组织进化”；抑或跟老板谈“环境变了，既定战略要调整，我们把亏损业务砍了吧”。您看看老板关心哪个话题？
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误区2：过分关注OD，不够关注TD
从梅奥的霍桑试验开始，个体就从“经济人”变成了“社会人”。个体在企业中的精神状态（开不开心，有没有被尊重，有没有归属感...），能够直接影响在企业中的绩效产出。
2016年，张瑞敏在《张瑞敏-自以为非》一书中提出“人是目的，而不是手段，企业即人，管理即借力”。颠覆了业界对于组织和人关系的认知。
经营企业就是经营客户，经营人才也是为了经营客户，所以，人才和客户在企业发展的过程中，不是先后次序，应是相辅相成的关系。
OD作为研究企业发展的关键职能，如果仅仅只关注企业的诉求，而忽视了人才的诉求，其效果也应会大打折扣。
这个观点，难免会让人心生疑惑，OD和TD到底是什么关系？应该如何协调两者之间的职能呢？在我看来，OD应是企业级的职能架构，TD应为人力资源模块下的职能架构，所以，OD要牵引TD，也不能忽视TD，OD为TD指明了前进的方向，TD则将OD的指导原则落了地。
各位，您在做OD时，是否关注过人才的诉求呢？还是只是把人才当成了工具呢？不关注TD，是很多OD的误区。
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误区3：过分关注OD职位，不够关注OD职能
前面两个误区，大家如果能走出来就不难发现，目前多数人太关注OD的职位了。老板动不动就讲，你去给我找一个OD过来，价格高一点也没关系。看到OD动辄百万年薪，员工也动了转型的心思。我们来看看市场上OD的职位招聘，专员-主管-经理-总监，各层级都有，我们举一个例子。
组织发展专员岗位职责：
在深刻理解企业战略目标的前提下，参与推动专业序列职级体系框架的建立、执行和维护；
从组织角度联动人岗匹配、人才发展、激励、保留等多个环节，推动组织能力提升；
基于战略、组织、业务需求，参与公司某业务板块的组织诊断、组织设计、优化和执行跟进；
对接专业序列中心与其他部门的需求，沟通协调相关资源并推动执行；
按时保质保量地完成上级安排的其他工作。
试问一下，看似简单的工作要求，有几位人力资源总监能做到呢（尤其是年收入在100万以下的HRD）？所以，我们在谈OD的时候，真的是在谈论一个职位么？
各位朋友，不要再沉溺在OD的职位职责中不可自拔了，OD更多是一种企业职能，而不是一个内设岗位，如果这个误区都走不出去，成功做好OD，简直就是天方夜谭。
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误区4：过分强调OD是人力资源部的事，不够关注OD是组织系统能力提升
因为误解OD是做组织结构发展的，而组织结构又是人力资源部的分内职责，所以多数企业，误以为OD是人力资源部的内设职能。所以在人力资源部下设了OD总监，OD团队。
当我们把视角从OD转移到企业整个经营管理系统时，我们才会真正理解OD的内涵。OD是从战略、业务、组织、机制、文化、人才、流程，甚至技术和财务等多个企业发展方面入手的。除了组织、机制、人才是人力资源分内职责外，其他涵盖到企业发展的各个管理系统，都超出了HR的能力范畴，所以，真正要做OD的朋友，建议首先读一读德鲁克的《管理的实践》，其中提到企业管理的八大方面，是每一位OD，都应掌握的基本常识。
所以老板也不要总想用人力资源的价格找个成熟的OD，人力资源也不要总觉得OD是人力资源部能做好的事情，真正的OD，是独立于甚至引领人力资源管理的企业职能。
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误区5：过分别人成功经验，不够关注自身特色
因为OD是热词，常用OD的互联网巨头又都在聚光灯下，所以越来越多人开始嘀咕，OD这个概念好像不错诶，要去跟风一波，急火火的设置OD总监-经理，甚至专员。
同时，也很关注OD在阿里是怎么做的，在华为是怎么做，动辄便“六个盒子跑一遍，BLM跑一遍”。然而，别人家成功的经验，抄作业就能学得会么？
OD作为一种职能，在不同的场景下，应有不同的表现方式。举个例子，同样是做薪酬和绩效管理，华为的导向和做法，和阿里的一样么？阿里的导向和做法和腾讯的一样么？“不同土壤种不同的种子，开不同的花，结不同的果”，如此简单的道理，我们在生活中都能想明白，为什么在OD这个领域会执迷不悔呢？
各位OD，学习最优实践是必要的，但是再不要拿过来生搬硬套了，要有适合于自己企业的OD方法论，才是解决问题的必由之路。
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误区6：过分关注目的和结果，不够关注投入和过程
因为OD是以企业持续健康发展为目的的，所以OD职能的有效履行，必然能实现企业持续有效发展。正是为此，各位管理者都极力推动企业内部OD职能的发育和落地。
但是，作为老板，可以只关心OD的目的和结果，做为管理者，甚至OD从业者，如果只关心OD实现的目的，只盯着组织效能的几个关键指标，试想，能真正实现么？
如果从业者不懂得企业经营的投入要素和资源禀赋是如何内部运行实现价值增值的；不懂得人流、业务流、资金流、物流、信息流在企业发展中的基本逻辑；不懂得战略、组织、机制、文化、人才之间的化学反应如何产生的。我想对于如何实现OD的目的和结果，也应不得其法。
所以，从业者要真正实现目的和结果，就要从投入工程中去思考，只有投入正确的资源要素，过程中有效运行，才能真正实现好的发展和产出。
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误区7：过分关注知识和技能，不够关注经验与能力
OD火了之后，京东、小米和百度的猎头都打电话找过我和我的同事，基本上都给到了150万以上的年薪（还是比我现在低啊）；我问他们，为什么要找我们。他们的理由出奇的一致：咨询公司出身的，知道如何做组织诊断，也知道如何优化组织结构，知识和技能是其他行业的人没办法比拟的，所以老板点名要从咨询公司招一些高手过来。
很可惜，这个思路是错的。OD不是一个职位，靠操作性的知识和技能，就能够有效履责的。OD作为一种职能，对从业者的经验和能力要求是极高的。
试问，没有互联网的从业经验，也不给熟悉的过程，我如何判断，企业发展的问题和机会点在哪里？即使我有过互联网多年的从业经验，对于组织运行、组织发展、变革、人性假设这些基础没有涉猎，如何更好的推进OD？就算我经验和知识都OK,没有资源整合能力，没有说服高层的能力，没有协调冲突和矛盾的能力，在OD推动过程中，遇到问题停滞不前时，怎么办？
所以，各位猎头们，你们在找OD的时候，一定不要只看表象，要多看看内核，看看这个人的经验、能力、素质，甚至价值观和动机，才能真正找到合适的OD啊。
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误区8：过分关注已知的，不够关注未知的
这是从业者的普遍误区，我和几个OD总监聊过，个个都大谈其谈，讲我们过去怎么做怎么做，我认为怎么样怎么样。但是，真正的OD是一个静态的过程么？OD本身就是一个动态迭代，不断提升的企业职能，作为从业者，不更新知识体系，不优化能力结构，只关注自己已知的，不断的向外人普及宣传自身局限的知识和理念，这样真的好么？
当然，我也有很多不了解OD的地方，但是我愿意去继续学习，吾生也有涯，而知也无涯，与各位从业者共勉。
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误区9：过分关注被动应对，不够关注主动干预
钱德勒“战略决定组织”的观点，被多数人熟知且认同，但是大家忘了还有一句“结构影响战略”。从这个角度来看，OD不应该只是关注环境、客户、技术、业务发生变化后，应该如何调整企业的运行方式来有效应对。更应该从被动应对，走向主动干预。
两者有何区别？被动应对，是企业出现问题以后，倒逼的组织能力提升，是以问题为导向的，虽然可以有效解决问题，但是，问题之后还会出现新的问题。OD疲于应对问题，导致无暇应对。
主动干预，是在企业没出现问题之前，提前预判问题和机会，找到机会点，补上问题点，以目标导向牵引企业成长和发展，以问题导向弥补组织能力不足，螺旋式上升。即使短期有退步，中长期来看，是不断迭代式上升的过程，这才是OD想要的结果。
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误区10：以为OD可以解决一切问题
管理是反人性的，企业家和管理者，内心深处总是隐藏着一股子惰性，以为靠一种方式，一套工具，一个手段，就能让企业持续发展，焕发新的生机。这种毕其功于一役的想法是极其危险的。没有任何事情不经系统思考，就能稳步达成，OD也一样。
如何看待OD？OD作为企业持续变革成长的一种方式，华为任正非提出的变革七反对，也许有利于大家真正推动OD。
1. 坚决反对完美主义；
2. 坚决反对繁琐哲学；
3. 坚决反对盲目的创新；
4. 坚决反对没有全局效益提升的局部优化；
5. 坚决反对没有全局观的干部主导变革；
6. 坚决反对没有业务实践经验的人参加变革；
7. 坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
这七个反对，道出了OD成功的真谛；这十个误区，也希望大家能够真正的了解，什么是OD，如何做好OD。
最后，我认为，OD是组织的一项关键职能，是统领战略、业务、结构、机制、文化、人才、流程等企业经营管理的系统工程。OD是一个过程，是企业不断持续发展进步迭代优化的过程，不是为了某个效能指标而去开展OD。OD要关注整体，而不是局部；OD要关注组织和个体，而不是只关注组织；OD是变革，也不是变革。
那么HR们如何才能顺利转型OD，在OD成为烂大街的岗位前抓住风口，让自己的能力能够胜任OD的职位呢？
学习是自己的事情，但是经验和技巧，却可以分享和借鉴。只有熟悉了OD工作具体所需的知识点、干货、方案、案例、实操，才能全面掌握OD工作涵盖的基本面。结合人力资源重点场景，可以生动解析实际问题。
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